Por Otávio Vianna e Matheus Oliveira
- Com a importância vital da inovação no crescimento das empresas, aumenta a preocupação de executivos em realizá-la de forma sistemática.
- Pesquisa revela que 58% dos executivos acreditam que a pandemia da Covid-19 afetou negativamente sua capacidade de inovar.
- Nesse contexto, a EloGroup desenvolveu um framework com as 5 prioridades de uma organização que busca gerenciar de maneira sistemática a inovação e, assim, criar valor para o negócio.
A inovação é o motor de crescimento das empresas mais valiosas e tem um papel vital nas principais mudanças que o mundo enfrenta atualmente. Porém, a maior parte dos executivos brasileiros ainda sente dificuldade em entender quais são as capabilities nos negócios que podem impulsionar a inovação em suas empresas.
É o que mostram os dados da pesquisa GE Global Innovation Barometer, de 2020:
- 8 entre as 10 empresas mais valiosas do mundo devem o seu crescimento a modelos de negócio inovadores;
- 94% dos executivos brasileiros acreditam que inovação nunca foi tão importante;
- 58% dos executivos acreditam que a pandemia da Covid-19 afetou negativamente a sua capacidade de inovar.
Dentro deste contexto, a EloGroup desenvolveu um framework que representa as cinco prioridades de uma organização que busca gerenciar de maneira sistemática a inovação e, assim, criar valor para o negócio.
O objetivo é identificar oportunidades de crescimento de alto potencial e preparar as organizações para vencer nesses novos territórios.
Quais as capabilities nos negócios para criar valor através da inovação?
Confira abaixo a lista de capacidades necessárias para realizar o processo de inovação e gerar valor a partir dele:
- Entender o contexto do negócio
- Construir a visão
- Habilitar a execução
- Promover o engajamento
- Preparar a estrutura
1 - Entender o contexto
O primeiro passo é olhar para o que está acontecendo à nossa volta. Isso passa por entender o que os concorrentes estão fazendo, tanto dentro quanto fora do Brasil, no mesmo setor ou em outras indústrias, visto que essa dinâmica atualmente é muito mais fluida do que antigamente. É importante também conhecer os diferentes modelos de negócio e comportamentos emergentes no mundo das startups, para onde migram os investidores de capital de risco.
Essa análise deve ser feita em relação a toda a cadeia: tanto para os clientes atuais da organização quanto para os clientes dos clientes, de forma a entender como essas mudanças de consumo podem afetar o negócio. Por fim, as empresas precisam acompanhar também o surgimento de novas tecnologias, em especial aquelas com o potencial de transformar a organização.
2 - Construir a visão
A partir desse mapeamento do contexto e análise do mesmo, são levantadas tendências e implicações para o negócio. Essas tendências e implicações servirão de insumo para a construção de uma visão de futuro para a empresa – essencial para direcionar o foco e recursos da organização de acordo com sua ambição de futuro. Essa visão é, em geral, composta por três elementos-chave:
O primeiro, a Transformação Dual, trabalha em duas frentes: define qual deve ser o tipo de transformação a ser perseguida no core business (transformação A) para garantir a resiliência e eficiência do negócio, além de criar novos negócios (transformação B) que vão garantir a perenidade da organização no longo prazo. Para isso, as capabilities nos negócios deverão ser exploradas, especialmente as mais atuais, que permitirão fazer a ponte entre o hoje o amanhã.
O segundo elemento é a ambição de crescimento. Para explorar esse ponto é necessário olhar para as metas de negócio para daqui a três, cinco e dez anos, considerando pontos como receita e lucro. Esse crescimento deve ser vinculado ao que é esperado do core business e também às demais iniciativas de inovação que compõem o portfólio atual. É provável que esse exercício revele uma lacuna entre a ambição de crescimento da empresa no futuro e a estimativa de impacto que o portfólio existente pode gerar.
E, por fim, o terceiro elemento a ser considerado é o portfólio de iniciativas. Esse portfólio deve ser o cruzamento dos três horizontes de inovação (H1, H2 e H3) com as ambições de crescimento e a lacuna (ou gap) levantada. As iniciativas que irão compor o portfólio e serão executadas devem contribuir para gerar resultados alinhados à ambição de crescimento do negócio.
3 - Habilitar a execução
Determinada a visão de qual direção seguir, é necessário habilitar a execução. Para isso deve-se definir o que é inovação para a empresa e qual o tipo a ser perseguido para buscar o impacto almejado. Cada organização define inovação de uma forma, e não existem respostas certas ou erradas. Essa definição está vinculada à projeção de futuro do negócio e seu desdobramento para o dia a dia.
Para algumas empresas isso pode significar digitalizar a operação, melhorar continuamente os produtos ou serviços, criar novos modelos de negócio ou até desenvolver tecnologias com potencial transformador.
Cada um desses tipos de projeto deverá ter uma esteira de execução própria, considerando suas particularidades e grau de incerteza/risco de cada iniciativa. O importante é que todas tenham em comum o conceito de learn to burn – a busca por acelerar o aprendizado ao mesmo tempo em que se diminui o custo para aprender.
Além de uma esteira específica para cada tipo de projeto, é importante se discutir também o modelo de operação ideal para essa execução. Em geral, projetos que envolvem competências muito próximas das existentes no core e com modelo de negócio similar podem ser tocados internamente como um projeto usual.
Já quando falamos de projetos que exigem competências importantes que não existem na empresa, e que muitas vezes não têm tanto fit com o modelo de negócio atual, o investimento via Corporate Venture Capital pode ser uma melhor opção.
Em projetos cujo fit com o negócio atual é mais alto, mas a sinergia com os ativos e competências da empresa são baixos, provavelmente o melhor caminho será a realização de parcerias estratégicas. Por fim, quando se trata de um contexto no qual o modelo de negócio tem alta sinergia com os ativos e competências da empresa, porém baixo fit com o modelo de negócio, ter um squad trabalhando separadamente pode funcionar bem.
4 - Promover o engajamento
Para habilitar a execução e destravar os processos da companhia, é necessário o engajamento das pessoas. Sua empresa pode ter uma área que orquestra a inovação, mas na prática ela não deve ser a responsável por liderar a inovação na empresa. Essa responsabilidade deve ser de todas as áreas.
Mas isso não é tarefa fácil. Pelo contrário, pois é necessário engajar todos os colaboradores para construir esse ambiente. E o primeiro passo é estabelecer um alinhamento muito forte da alta liderança em relação à visão de transformação e fortalecimento da cultura de inovação, para que assim os processos na execução aconteçam e reforcem a eficiência das capabilities no negócio.
Além disso, também é necessário construir as competências para viabilizar a entrada em novos negócios e criar um modelo que permita que as pessoas se engajem em segmentos com alta incerteza e que se motivem com isso. Desta forma, será possível tornar a empresa uma plataforma de talentos para a transformação.
A empresa deverá ainda preparar os colaboradores para ingressar em novos territórios, sabendo que nessa posição eles podem não ter, no curto prazo, o mesmo impacto que teriam se estivessem olhando para o core business. Isso exige um modelo que se adapte a essa realidade, ajustando reconhecimento e remuneração a partir de possíveis impactos futuros.
5 - Preparar a estrutura
Após a promoção do engajamento, é necessário preparar a estrutura para permitir que a empresa se conecte e colabore com o ecossistema. Essa colaboração pode ser feita por meio de uma lógica de inovação aberta, através da conexão com startups, universidades e centros de pesquisa, entre outros. Nessa etapa, é importante entender como a cadeia de valor do negócio está evoluindo em relação ao coletivo, pois essa leitura poderá dizer como a empresa deve ser inserida no mesmo, e qual tipo de valor ela poderá gerar para ele.
Outro ponto importante é estabelecer uma plataforma digital (ou alguma outra estrutura tecnológica), além de um mindset orientado aos dados (data driven), que irão habilitar todo esse contexto, fortemente embasado na experimentação e geração de aprendizado e de novas capabilities no negócio.
Por fim, é crucial que haja um modelo de gestão compatível. O modelo tradicional busca diminuir a variabilidade e o risco. Dessa forma, tende a tratar a inovação como um “corpo estranho”. Esse é o mecanismo de defesa natural das organizações, criado para garantir o foco na eficiência operacional. Porém, para que a inovação seja sistematizada, é essencial criar um novo modelo de gestão adaptado a essa nova realidade, que depende da alta variabilidade, ambiguidade e incerteza. Somente assim é possível evitar que esse novo “membro” do organismo seja atacado – e eventualmente destruído.
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OTÁVIO VIANNA é gerente na EloGroup
MATHEUS OLIVEIRA é consultor na EloGroup
