Por EloInsights
Adotar uma cultura ágil exige uma reestruturação profunda, incluindo mudança no mindset das lideranças e incentivo à experimentação.
A agilidade é um meio para se atingir objetivos, por isso é importante ter uma visão estratégica bem definida de onde se quer chegar.
Nesta lista apontamos 10 desafios e ações que podem ajudar a superá-los na jornada de tornar processos mais eficientes dentro de uma organização.
Adotar a agilidade, por si só, não garante o sucesso de uma empresa. Quando lidamos com transformações para interações mais dinâmicas, nos deparamos com barreiras que podem travar os novos fluxos e a adequação a uma estrutura ágil – principalmente em organizações mais tradicionais e robustas. É indispensável priorizar uma rápida apropriação dos conhecimentos adquiridos por meio da experimentação, estabelecendo um ciclo contínuo e bem estruturado de testagem e aprendizagem. Mesmo para uma product-led company, os desafios podem aparecer. Alguns fundamentos ajudam a superá-los.
Modelos ágeis envolvem um conjunto de princípios e práticas que alavancam a adaptabilidade e a geração de valor dentro de uma organização. Mais que essa definição literal, é importante compreender que a agilidade não é um fim, mas um meio. É um elemento para potencializar o valor entregue pela organização. No discurso todos querem responder no menor tempo possível e com maior assertividade às mudanças constantes do mundo. No entanto, é preciso conectar os objetivos dos times à estratégia da organização, além de reconfigurar o mindset da liderança e dos colaboradores.
Definir qual framework será adotado é tão importante quanto não se distanciar dos fundamentos do manifesto ágil, estabelecido há 20 anos. Significa valorizar mais indivíduos e interações a processos e ferramentas; manter um software em funcionamento em vez de priorizar uma documentação abrangente; construir em colaboração com o cliente e responder às mudanças sem se prender a contratos e planos rígidos.
Com isso em mente e sem fórmulas prontas, listamos dez barreiras que podem travar a agilidade nas organizações, além de sugestões de caminhos para superar esses obstáculos.
1 – Rigidez de hierarquia
As organizações nas quais pesa menos o poder dos cargos e as questões políticas podem ser importantes espelhos. Cristiana Junqueira, CEO da Nubank, costuma falar que responde a quem perguntar, no sentido de não dar relevância à hierarquia na hora de se comunicar com colegas de empresa.
De maneira geral, isso ainda representa uma grande mudança de chave estrutural. Existe um entrave de fluxo ligado aos níveis de atuação. Por exemplo, é comum que um coordenador não acione diretamente um gerente, porque é necessário outro gerente para estabelecer um ponto de contato nessa esfera. Cultivar relações mais horizontais abre espaços de atuação e melhora a comunicação entre todos.
2 – Silos organizacionais e falta de comunicação
Na agilidade, a expectativa é desenhar times que assumam missões de ponta a ponta e que resultem em geração de valor ao cliente. Mas a realidade muitas vezes esbarra em silos organizacionais totalmente apartados, em que a comunicação não flui mesmo no trabalho diário entre os integrantes de uma mesma equipe.
O desmonte dessas camadas burocráticas de comunicação passa por unir as pessoas em equipes enxutas e multidisciplinares, que estimulem a diversidade e a criatividade na resolução dos problemas, abrindo espaço para a inovação. A melhoria de processos é incremental e existe em diferentes dimensões. Às vezes começa em um time, ainda que o ideal seja evitar que um squad se transforme em uma bolha única de excelência. É importante pensar na comunicação e interação entre todas as pontas, assim como a aplicação de novas políticas como remuneração variável, avaliação de desempenho e definição de objetivos.
3 – Excesso de interdependência entre os times
Times pequenos, multidisciplinares e com capacidade para tomar decisões relevantes levam a um maior comprometimento e economizam tempo. Uma equipe sempre precisará contar com o apoio de outras para atingir objetivos, ainda mais se forem complexos. A interdependência é um elemento que sempre estará presente, mas não pode ser excessiva e travar as entregas.
A construção de autonomia passa pela disseminação do conhecimento e é importante não só para acelerar os processos, mas também para aumentar o senso de responsabilidade em cada colaborador. Aproximar times com diferentes atribuições e até mesmo de áreas diferentes – da tecnologia e infraestrutura até design, produto e atendimento ao cliente, promovendo atividades de reflexão e ideação, aumenta a interação com outras realidades e focos de trabalho. Esse compartilhamento de experiências traz entendimento em relação ao papel de cada um, incentiva a adoção de novos pontos de vista e dos riscos envolvidos nas diferentes áreas.
4 – Sistemas legados e barreiras tecnológicas
Está relacionado ao item anterior, pois a forma como uma empresa estrutura e adota ferramentas tecnológicas e a arquitetura por trás de sistemas legados é um dos pontos centrais e pode significar uma grande barreira para uma gestão saudável de interdependências.
Se há plataformas e sistemas obsoletos, que não dão suporte e não atendem às múltiplas necessidades e contextos dos times, há um prejuízo enorme da capacidade de mudar e de se adaptar em tempo real.
5 – Muitas camadas de aprovação e planejamento engessado
Além de oferecer uma leitura rápida sobre o que não está funcionando bem, a adoção de métodos ágeis demanda a possibilidade de derrubar hipóteses no meio do caminho. A agilidade se mostra durante o processo, quando as lideranças podem se enquadrar ao contexto, fazer adaptações para alcançar objetivos estratégicos e necessidades do cliente.
Conecta-se à simplificação de camadas de aprovação e a um modelo de orçamento flexível, que aceite mudanças e revisão de metas, por exemplo. Dessa forma, é possível desmobilizar ou alocar mais pessoas em um projeto, trocar a missão ou o perfil e as atribuições de um time. É buscar dar maior objetividade a papéis e responsabilidades para que a tomada de decisão não fique partilhada de uma forma discrepante entre cargos.
Tudo isso está atrelado à autonomia e à capacidade de autogestão de colaboradores na reformulação de um modelo tradicional que amenize as camadas de aprovação e tenha flexibilidade.
6 – Falta de proximidade com o cliente
Ter feedback constante do cliente dá maior profundidade às experimentações, permite definir e descartar hipóteses, além de repensar os planos. Aproximar os times da ponta dá vazão a um fluxo contínuo de descobertas e melhorias.
Encurtar essa distância aumenta o engajamento dos squads e cria identificação com as dores a serem sanadas. Em resumo, dinamiza a incorporação de pontos a serem melhorados ou o descarte de hipóteses sem sentido, economizando recursos, energia e evitando entregas vazias.
7 – Decisões baseadas em opinião
Cultivar relações mais horizontais, times com missões definidas de ponta a ponta e que atuem com pouca interdependência, ter flexibilidade para mudar hipóteses e fazer adequações – todas essas engrenagens precisam girar para que, ao fim do processo, haja entrega de valor.
Para isso, entender quem é o cliente é chave. Se na hora de decidir a liderança opta por se guiar por opiniões próprias, o trabalho dos times fica desvalorizado. Além disso, desconsiderar análises qualitativas e quantitativas, benchmarks e análises de mercado significa se afastar do cliente.
O pior dos cenários se desenha com pedidos desencaixados, baseados em feelings. É preciso deixar no passado a mentalidade de que as lideranças são pagas para tomar todas as decisões. Nem sempre haverá consenso, contudo, o caminho é questionar, provocar o time na construção de um mindset focado no cliente. É ter como base a análise de dados para direcionar e descentralizar a tomada de decisão.
8 – Lideranças que inibem a autonomia dos times
Gestores e líderes devem criar condições para que seus times sejam autônomos e tenham respaldo ao tomar iniciativas. Um líder de chapter que guia várias pessoas dentro de uma especialidade alocadas em diferentes times vai ter pouca noção sobre detalhes do dia a dia. Por isso é fundamental investir em uma preparação para que os liderados possam tomar decisões e fazer as melhores escolhas possíveis.
É uma via dupla: delegar está conectado a compartilhar responsabilidades. E é preciso habituar as pessoas a agirem com autonomia e segurança – tanto do ponto de vista pessoal do colaborador, que deve se sentir seguro para agir, quanto para que não haja riscos desnecessários aos negócios. Consolida-se esse novo mindset com o aprimoramento das capabilities nos times, com momentos para compartilhamento de boas práticas e com um canal aberto de comunicação quando surgirem dúvidas ou obstáculos às ações dos colaboradores.
9 – Ciclos longos, pouco objetivos ou sem entrega de valor
A agilidade deve estar atrelada a entregas relevantes, incrementais e realizadas em curto espaço de tempo. A ideia não é ter um cronograma perfeito e preciso; é ter uma visão de roadmap do que se almeja alcançar com uma noção temporal, que pode ser ajustada no caminho, caso novas descobertas tragam novas prioridades.
A entrega de valor precisa estar alinhada a uma visão estratégica que seja transparente, aderente às necessidades do cliente. E, como dito em itens anteriores, é preciso ter espaço para mudanças.
10 – Mindset que não valorize a experimentação
É primordial cultivar um mindset de testagem e aprendizagem, conectado à experimentação contínua e com espaço para erros, novas perspectivas e para a derrubada de hipóteses. Trata-se de olhar para todos os pontos debatidos até aqui, de promover um ambiente rico em troca de conhecimento e de empoderar as pessoas com ferramentas e contextos voltados ao aprendizado constante.
A entrega de valor passa pela construção de autonomia, pelo desenvolvimento de competências e pelo acesso a dados estruturados para que os aprendizados sejam extraídos com rapidez. É manter o foco no cliente e poder realinhar rotas, abandonando planos rígidos – considerando inclusive mecanismos para flexibilizar orçamentos e metas a longo prazo.
Destravar a agilidade demanda ações abrangentes e conectadas às pessoas e suas potencialidades, com a construção de uma cultura aberta a um mundo em constante transformação.
