Por EloInsights, com a colaboração de Pablo Cerri e Biagio Perazzo
- Case da EloGroup envolveu transformação do modelo de operação da diretoria de comunicação de uma mineradora de alcance global.
- Empresa implementou um modelo ágil para evitar sobreposição de papéis, otimizar entregas e amplificar geração de valor.
- Projeto contou com implementação de soluções habilitadoras, entre elas uma ferramenta de centralização de demandas, revisão de portfólio e criação de um estúdio criativo.
Os métodos ágeis, que evoluíram desde meados dos anos 1990, culminando no lançamento do Manifesto Ágil, em fevereiro de 2001, nasceram aplicados à disciplina de desenvolvimento de software, com o objetivo de superar modelos mais engessados, como o de cascata, e garantir assim uma maior entrega de valor. Em seus dois últimos princípios, o manifesto declara que “as melhores arquiteturas emergem de equipes auto-organizáveis” e que, regularmente, “a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz e refinar seu comportamento”.
Apesar de ter nascido dentro de um contexto específico, essa ideia da importância e dos ganhos de se trabalhar dentro de unidades auto-organizáveis, capazes de se remodelar e se adaptar de forma orgânica, se espalhou para muitas outras áreas desde então.
Um case de sucesso que ilustra isso é este da EloGroup, que envolveu o redesenho da diretoria de comunicação de uma das maiores mineradoras do mundo a partir da aplicação de uma lógica de agilidade.
Neste artigo, descreveremos algumas das dores que levaram a diretoria de comunicação, com 141 pessoas, a optar por um redesenho, os métodos de imersão que permitiram o diagnóstico mais aprofundado dessas dores, assim como o processo de virada para uma lógica ágil e também os resultados que já surgem dessa transformação.
Evidências da necessidade de transformação
As evidências de que havia algo que poderia ser transformado na lógica de trabalho da área de comunicação da mineradora eram várias. E se repetiam nas diversas regionais da empresa, divididas por cinco estados brasileiros.
Cada uma dessas praças possuía a sua própria divisão de comunicação que atendia a uma série de demandas da empresa. Além desses times regionais, havia também as equipes corporativas, numa lógica que em muitos casos fazia com que os times se sobrepusessem no atendimento às demandas, evidenciando assim a possibilidade de ampliar a geração de valor por meio de um rearranjo organizacional.
Um outro problema era que essas células regionais atuavam muitas vezes “descoladas” do corporativo, realizando, na ponta, ações que não necessariamente estavam alinhadas com a estratégia maior da companhia.
A EloGroup começou assim um processo aprofundado de investigação da realidade da área de comunicação para estabelecer um diagnóstico. Durante essa etapa de imersão, foram realizadas 36 entrevistas em profundidade, além de workshops, que tinham como objetivo entrar em maior detalhe nas dores reportadas inicialmente.
Essas entrevistas foram realizadas com as lideranças da empresa, assim como com analistas da diretoria de comunicação, além dos times globais e áreas de interface da diretoria. Foram então identificadas, ao longo desse processo, 65 dores. E a partir dessas dores, traçados 13 grandes insights sobre os problemas estruturais da diretoria de comunicação.
Havia, por exemplo, múltiplas áreas de interface. Sem um canal único que canalizasse todas as demandas, havia dificuldade em estabelecer uma lógica estratégica de priorização.
A existência de eixos de coordenação distintos na estrutura gerava uma sobreposição de papéis e responsabilidades, o que também atrapalhava e estrangulava a geração de valor da diretoria. Desvio de foco de atividades core de comunicação, ausência de agenda única e otimizada, e visão do corporativo descolada da ponta eram outras dores enfrentadas.
Mapeamento de tendências externas
Outra parte importante do processo, anterior à definição de um novo modelo de operação, foi a coleta de insights relacionados a tendências na área de comunicação a partir de uma lente externa de mercado. Essa etapa teve como objetivo identificar algumas das melhoras práticas, e reunir informações que apoiariam a decisão em relação a qual modelo seria capaz de tirar melhor proveito dessas tendências que apontam para o futuro do negócio em termos de comunicação.
Algumas das tendências identificadas incluíam uma maior integração entre comunicação interna e comunicação externa e a ampliação do uso de inteligência analítica para a melhoria de performance. Apesar de essa área tradicionalmente ser vista como criativa, ela vive hoje um aumento na importância de se incorporar competências de análise de dados com mecanismo para fomentar ainda mais a criatividade e guiar a melhoria de performance.
Quando feita corretamente, a análise apropriada dos dados permite que a empresa conheça mais os seus públicos, viabilizando uma maior personalização, e também que a área seja mais assertiva e eficiente em suas ações. Entra aqui a lógica test & learn aplicada à comunicação, ou seja, a possibilidade de se realizar uma série de testes para experimentar com o público quais abordagens têm mais aderência. Exemplo: testar, durante a divulgação de um evento, quais elementos visuais apresentam um maior engajamento com a audiência selecionada.
Com todos esses principais insights em mãos, chegou a hora de tomar uma decisão: qual modelo de operação seria capaz de dar à diretoria de comunicação uma maior capacidade de incorporar essas novas tendências, aumentando sua flexibilidade e potencial de gerar valor à companhia como um todo?
Virada para um modelo ágil
A soma das investigações a partir das lentes interna e externa realizadas pela EloGroup permitiram que o projeto passasse então para uma próxima etapa, de definição de um novo modelo de operação, levando em consideração todos os insights gerados a partir dessa imersão.
Foi feita a escolha por um modelo ágil, capaz de dar à diretoria a flexibilidade necessária para se adaptar ao movimento dinâmico de demandas da organização e, ao mesmo tempo, a capacidade de um gerenciamento ótimo de sua estrutura para solucionar essas demandas com sinergia máxima em relação à estratégia maior da mineradora, sanando problemas como sobreposição de papéis e desvios das atividades core da diretoria.
“Nós percebemos que a escolha de um método ágil, no qual a área poderia alocar os recursos de acordo com a especificidade de cada demanda, geraria uma entrega de valor maior e um ganho de eficiência em relação à capacidade de entrega do time”, diz Pablo Cerri, gerente da EloGroup. “Isso aconteceria porque a alocação seria feita de acordo com as competências e com o tempo de alocação necessários para cada demanda.”
Esse modelo teria uma área de atendimento e condução de projetos, responsável por centralizar o recebimento de pedidos e demandas (com a possibilidade ainda de os pedidos serem encaminhados diretamente pelas áreas por uma ferramenta digital), e um eixo com as expertises de comunicação. Esse eixo de expertise seria formado pelos chapters especializados em imprensa, marca, publicidade, mídias digitais, comunicação interna, entre outras. Eles receberiam as demandas da empresa, centralizadas por uma ferramenta de gerenciamento de demandas, como veremos adiante.
Foram contempladas também algumas especificidades da diretoria. Algumas expertises, como a de comunicação com comunidades, exigiam presença física dos analistas em suas respectivas regionais, e por isso essa questão foi considerada na hora de planejar a realocação de pessoas em seus novos cargos.
Os papéis foram definidos ouvindo cada um dos analistas. A escuta dos líderes foi feita em reuniões individuais, onde foram acolhidas demandas, anseios, e expectativas em relação às futuras posições na empresa.
Soluções habilitadoras
O método ágil exige que a organização tenha uma visibilidade ótima das demandas, e também da capacidade de alocação do time para dar conta de cada uma delas. Do contrário, a gestão de capital humano se torna caótica e o objetivo final de gerar mais valor é inviabilizado. Portanto, a escolha por esse modelo trouxe a necessidade de se implantar dentro da diretoria três soluções habilitadoras que ainda não faziam parte de sua realidade:
1 – Uma ferramenta digital Microsoft Power Automate capaz de centralizar os pedidos enviados à diretoria de comunicação, e de fornecer uma visão geral do que estava sendo executado. Que fornecesse uma visão de “capacity”, ou capacidade de entrega do time. Em suma, uma ferramenta de gerenciamento de demandas que daria maior visibilidade e controle de tarefas em execução.
2 – Foi preciso também fazer uma análise aprofundada do portfólio de produtos para que ele se tornasse mais conectado com a estratégia de comunicação. Nesse processo de revisão e organização, o portfólio foi separado por categorias: tarefas que não deveriam ser executadas pela diretora de comunicação, e, portanto, eliminadas; tarefas que a área cliente poderia executar por conta própria, a partir de manuais e guias criados pela diretoria; e tarefas que permaneceriam no escopo de atuação, sendo passíveis de melhoria. O objetivo dessa etapa era garantir uma maior entrega de valor de toda a equipe. Nessa revisão, 11 subprodutos foram descontinuados, 42 redirecionados, e 54 mantidos como melhorias.
3 – Por fim, a terceira solução habilitadora envolveu a implementação de um estúdio criativo, um núcleo de criação focado em elaborar as demandas audiovisuais solicitadas pela área de comunicação, além de ser responsável pelo gerenciamento das agências terceiras integradas contratadas. Seus objetivos principais eram gerar capacidade de entrega, proporcionar economia de escala e padronizar os materiais produzidos. Para apoiar a área, foi criado ainda um chatbot de atendimento automático, com o objetivo de responder a dúvidas simples, como sobre o uso de fotos, marca e materiais institucionais.
Implementação e resultados iniciais na mineradora
A implementação do novo modelo foi feita em uma lógica gradual, por regionais, da menor para a maior, contemplando também o setor corporativo.
Uma parte importante desse processo foi a criação de “squads de largada”, ou núcleos temáticos, que abrigavam, de acordo com demandas específicas da comunicação, profissionais dos eixos verticais de expertises para atuar em demandas em áreas-chave da empresa. Um exemplo de squad criado foi o de Pessoas, com colaboradores das expertises de mídias digitais e imprensa, entre outros, para assumir tarefas que se relacionassem a temas como diversidade e inclusão, recrutamento e seleção. Outro caso foi o squad de Inovação, envolvido num escopo que incluía fomento a startups, parcerias externas e assuntos relacionados a novas tecnologias. O squad de Investimentos Culturais trouxe profissionais para lidar com ativação de patrocínios da empresa e gestão de ativos culturais.
Apesar de esses “squads de largada” terem o objetivo de criar as bases para o trabalho em uma nova lógica de agilidade, eles não devem parar por aí ou se assentar numa lógica engessada. O modelo de agilidade prevê justamente uma flexibilidade dessas estruturas “celulares”, com o surgimento e dissolução dessas células de agrupamento de profissionais à medida em que o ambiente dinâmico de demandas internas e externas se movimenta com o tempo. Conforme aumenta a maturidade da empresa em sua capacidade de trabalhar dentro do novo modelo, a tendência é que os squads se tornem cada vez mais assertivos no atendimento às demandas e também em sua sinergia com as necessidades reais da organização.
Toda essa transformação exigiu, naturalmente, a realização de uma série de treinamentos e workshops com as lideranças e com os analistas, reforçando as bases da metodologia ágil, a importância de ritos, o funcionamento dos squads, entre outros conceitos. Em questão de meses, todos os tombamentos de regionais estavam realizados, e a diretoria de comunicação pronta para rodar no novo modelo.
Imediatamente após a conclusão do projeto, as vantagens da virada para um modelo com maior capacidade de controle de execução de demandas e flexibilidade de alocação de recursos já começam a ser percebidas pela liderança de comunicação da mineradora. Profissionais especializados, que antes trabalhavam apartados e desconectados, passaram a colaborar de forma mais próxima, aumentando a troca de experiências e incrementando sua capacidade de entregar valor à organização. Além disso, o gerenciamento dos projetos foi mais racionalizado, proporcionando ampla economia de escala.
Uma pesquisa interna demonstrou que o problema de sobreposição de papéis e responsabilidades foi mitigado, e também que diminuiu a sobrecarga de colaboradores e a necessidade de retrabalho durante os projetos. Aumentou a eficiência de reuniões, e a satisfação entre os líderes com o resultado final da transformação foi de 100%.
A recalibração contínua das equipes dentro do novo modelo seguirá sendo um desafio natural, assim como uma adaptação aos principais desafios do dia a dia da operação, maior uso de dados para incrementar a geração de valor, e a elaboração de uma estratégia de gestão do conhecimento e governança que seja capaz de reaproveitar materiais já construídos.
A transformação organizacional é um processo contínuo que tem como premissa a sua capacidade de retroalimentação e evolução permanente. Assim, as empresas garantem sua capacidade de se manter sustentáveis no longo prazo, se baseando em modelos que as tornem mais ágeis e eficientes na entrega de valor para toda a organização.
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PABLO CERRI é gerente na EloGroup
BIAGIO PERAZZO é case leader na EloGroup
