Por Michele Gasparoto, Carmem Abrantes, Paulo Arthur Mauro e Gabriel Leví
- Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) é um tema transversal à sociedade, tanto no âmbito pessoal quanto no ecossistema corporativo.
- Nas organizações, é imprescindível a compreensão de que esta pauta não é de responsabilidade exclusiva de um único setor, mas sim de toda a empresa.
- O artigo explora insights sobre como estruturar uma área de DE&I para potencializar a temática nas organizações, fortalecendo inclusive o engajamento de demais setores.
Cresceu significativamente, na última década, a compreensão de que o tema de Diversidade, Equidade e Inclusão deve ser uma pauta transversal a todas as áreas de uma empresa. Isto é, todas as pessoas de uma organização estarem comprometidas em reforçar uma cultura inclusiva e analisar os processos nos quais estão envolvidos no dia a dia a partir da lente de DE&I.
Além do comprometimento geral da empresa, é importante que exista uma área dedicada à Diversidade, Equidade e Inclusão para promover o tema de forma técnica, estratégica e com uma visão holística da companhia. Ter um time dedicado reforça o posicionamento da companhia em priorizar e amadurecer a temática.
Estabelecido o entendimento sobre a importância de se ter uma área de DE&I, as empresas normalmente apresentam alguns questionamentos:
- Qual a melhor maneira de estruturar essa área?
- Como delimitar a atuação da área tendo em vista a transversalidade inerente ao tema?
- Como a área pode contribuir para responsabilizar e engajar o restante da companhia?
- Como estabelecer uma governança efetiva?
Para responder a essas perguntas, e a outras que possam surgir, reunimos 10 insights adquiridos a partir de projetos executados em clientes de diferentes perfis (setor, faturamento, quantidade de funcionários etc.), que detalhamos a seguir.
1 - Estruturar a área de DE&I como Centro de Expertise (CoE) traz importantes benefícios
Estabelecer a área de DE&I como um CoE significa instituir uma equipe especializada e dedicada a desenvolver as melhores práticas no tema, tendo como objetivo impulsionar a excelência e garantir a consistência e eficiência sobre como a temática é abordada na organização.
Dessa forma, eleva-se a pauta para um patamar de importância estratégica além de fortalecê-la como tema corporativo e gerar responsabilização nas diferentes áreas da empresa de forma alinhada, provendo autonomia de forma responsável e com suporte, mitigando retrabalho e/ou divergência nas ações.
A seguir, apresentamos as 7 principais características que um CoE de DE&I geralmente apresenta:
- É especializado na pauta de Diversidade, Equidade e Inclusão, sendo composto por profissionais com expertise no tema.
- Define a estratégia de DE&I, indicadores estratégicos e metas a serem atingidas, para a companhia e para o próprio CoE.
- Desenvolve políticas, normas e diretrizes para promover e direcionar a pauta em todos os níveis da organização.
- Desenvolve as melhores práticas para impulsionar a temática na organização. Isto é, estrutura mecanismos que incentivam e aceleram um ambiente de trabalho diverso, equitativo e inclusivo.
- Estrutura programas de conscientização e treinamento para proporcionar diferentes soluções e meios para a empresa se letrar em DE&I.
- Avalia e monitora o progresso das iniciativas, desenhando planos de ação caso necessário.
- Atua em colaboração com outras áreas para apoiar a integração de práticas em toda a organização.
Por fim, ainda a respeito da estrutura, é comum que a área de DE&I faça parte da área de Recursos Humanos ou esteja conectada diretamente ao CEO da empresa. A decisão de onde a estrutura se encaixa no organograma é relativa, dependendo do contexto da empresa. Para tomar essa decisão recomendamos analisar a estratégia, o span of control das lideranças e modelo de report que melhor se adapta à cultura e realidade da empresa.
2 - É crucial estabelecer uma proposta de valor clara
É importante definir com exatidão o que se espera dessa área. A clareza é fundamental pois viabiliza a definição de um organograma, de um modelo de operação e de uma governança que habilitam a entrega de valor desejada. Logo, esses três pontos estão estritamente relacionados ao papel que a área ocupa dentro da organização.
Para apoiar a definição da proposta de valor, recomendamos reflexão sobre as três perguntas:
1 – Quais são as principais características e competências pelas quais a área quer ser reconhecida?
- Exemplo: referência de conhecimento técnico, guardiã da estratégia, etc.
2 – Quais são os principais entregáveis da área?
- Exemplo: atuação em conjunto com demais áreas da empresa para garantir aderência às diretrizes de DE&I, portfólio de soluções “on-demand” para letramento etc.
3 – Qual é o impacto gerado na companhia por meio da atuação de DE&I?
- Exemplo: áreas engajadas na temática, alto nível de maturidade do letramento nas diferentes áreas da empresa, etc.
Após responder os três pontos, realize um diagnóstico em relação à situação atual: o quanto o presente se distancia do almejado? O que gera esse distanciamento? Com a resposta em mãos, é hora de traçar planos de ação para diminuir os gaps e garantir que a área de DE&I ocupe o espaço desejado na organização.
3 - Considerar as especificidades de cada localidade é chave
Começamos o artigo falando sobre o tema de DE&I ser transversal à sociedade e estar presente em todos os âmbitos da nossa vida. Por isso, é importante considerar o contexto de cada local. Seja pela cultura ou pelas legislações da região, a estratégia e posicionamento podem ser radicalmente alterados. O fator ganha ainda mais relevância em contextos de empresa com atuação global, em que se torna fundamental que a área de DE&I (headquarter) estabeleça mecanismos que considerem as realidades locais.
Caso 1: Pauta LGBTQIA+ Brasil x Arábia Saudita
No Brasil não existem leis que proíbam o relacionamento entre pessoas do mesmo sexo, permitindo que empresas brasileiras tracem diretrizes estratégicas para aumentar a representatividade nos times e fomentar a pauta, trazendo visibilidade para este grupo minorizado.
Por outro lado, se uma empresa brasileira com uma filial na Arábia Saudita tentar desdobrar essa mesma diretriz no país, transgredirá uma lei – tendo em vista que ser homossexual neste local ainda é considerado crime. Por mais que a empresa não compactue com as legislações locais, existem fatores externos que influenciam a atuação da companhia que precisam ser levados em consideração. Este exemplo é mais extremo e serve para explicar o conceito.
Caso 2: Pauta racial Brasil x Argentina
Consideraremos aqui uma empresa brasileira que tem uma filial na Argentina. Para promover o mês da Consciência Negra, tal empresa investiu alguns milhares de reais em publicidade para sair em veículos de comunicação nacionais e argentinos para aumentar a reputação institucional.
Acontece que na Argentina o debate racial não é tão popularmente difundido quanto no Brasil e tampouco o mês de novembro representa o mês da consciência racial. Assim, enquanto o investimento surtiu efeito em solo brasileiro, os resultados na Argentina ficaram aquém do esperado, enquanto outras pautas de relevância local poderiam estar sendo trabalhadas.
Em resumo, para garantir coerência das iniciativas, dos investimentos e reduzir riscos, seja de imagem institucional, jurídicos ou retrabalho, é importante que a área de DE&I considere o contexto de cada localidade em que a empresa apresenta atuação.
Assim, para garantir que a área de DE&I consiga pensar de forma global e agir de forma local, é importante desenvolver procedimentos que possibilitem a validação ou adequação da diretriz global ao contexto local.
4 - Organize a equipe de DE&I com base em responsabilidades que possuam sinergia
Quando uma área está sendo estruturada, é importante considerar os eixos de coordenação que viabilizam a organização do time. Isto é, como as atividades devem ser agrupadas para viabilizar o modelo de operação desejado.
De forma geral, 6 principais eixos de coordenação podem ser considerados:
- Por responsabilidade: Agrupamento em torno dos principais grupos de atividades realizados pela área;
- Por localidade: Agrupamento em torno das principais localidades da organização devido à cultura e particularidades de cada região/país;
- Por cliente/setor: Agrupamento em torno dos principais clientes ou grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado da área;
- Por produto/serviço: Agrupamento em torno das principais divisões de produtos/serviços da empresa;
- Por unidade de negócio: Agrupamento em torno das principais combinações de clientes e produtos/serviços;
- Por marcador: Agrupamento em torno dos marcadores identitários priorizados pela companhia (ex: racial, étnico, LGBTI+, gênero etc.).
Diferentes formas de organização podem ser consideradas. Para esta definição, recomendamos avaliar o posicionamento e proposta de valor definido para área, fronteiras de atuação, e o contexto de cultura da empresa. Com isso, os pontos positivos e de risco de cada uma das opções dos eixos de coordenação podem ser elencados considerando a simplicidade do modelo de operação
Um formato comum visto no mercado é “por marcador”, que organiza a área pelas pautas priorizadas. Logo, a área funciona assim: um funcionário é responsável por todos os processos relativos ao marcador “racial”, enquanto outro funcionário é responsável pelos processos relativos a “gênero”, etc.
O eixo de coordenação “por marcador” pode tornar o dia a dia de trabalho complexo por três principais motivos:
- Os funcionários terão que executar uma série de atividades que, muitas vezes, exigem competências diferentes e têm natureza de atuação distinta;
- Incerteza e dúvidas sobre quem deve ser responsável por tocar processos que sejam transversais a mais de um marcador (ex: uma solução para mulheres negras);
- Perda da interseccionalidade na construção de soluções e iniciativas, por haver funcionários focados em marcadores específicos.
Por isso, o eixo de coordenação “por marcador” não é recomendado se o foco for garantir cada vez mais soluções interligadas e conectadas. Nosso repertório nos mostra que os eixos de coordenação “por responsabilidade” e “por localidade” se mostram mais benéficos.
Por responsabilidade é possível agrupar as atribuições com competências semelhantes e com sinergia, potencializando a atuação no dia a dia. Por exemplo, nesse formato, um funcionário é responsável por criar soluções de letramento para todos os marcadores, enquanto outro funcionário está focado em prestar apoio consultivo para outras áreas, independente do tema a ser tratado. Assim, tem-se menor desvio de foco e maior especialização nos processos.
O eixo por localidade é uma forma de considerarmos as particularidades dos países e regiões, discutidas no insight 3.
De toda forma, antes de definir o eixo de coordenação da área, é importante considerar diferentes cenários, levando em consideração a realidade da empresa.
5 - Estabeleça responsabilidades e fronteiras de atuação claras
O insight pode parecer óbvio, mas a nossa experiência dentro de inúmeros clientes mostra que muitas vezes é um ponto subestimado. Pouco adianta ter uma área de DE&I estruturada se os próprios stakeholders internos não têm visibilidade do papel deste time ou não entendem como podem atuar em conjunto e qual sua responsabilidade. As incertezas em relação ao papel de DE&I causa inúmeras consequências:
- Sobreposição de atuação entre a área de DE&I e demais áreas da companhia, gerando retrabalho e desperdício de recursos;
- Desalinhamento de atuação, com áreas executando iniciativas que vão em desencontro às diretrizes estratégicas de DE&I;
- Perda da capilaridade e poder de influência da área de DE&I.
Para mitigar os pontos acima, recomenda-se a definição de um plano de comunicação e mecanismos de governança que propague na companhia a existência do CoE de DE&I, esclarecendo suas responsabilidades e atribuições.
6 - Analytics é um diferencial estratégico
Alguns dos nossos clientes apresentam uma área focada em analytics que atende às necessidades dos demais times por meio da análise de dados para geração de insights. Esse formato apresenta inúmeros benefícios, como o ganho de escala e a alta qualidade técnica. No entanto, apresenta pontos de atenção que precisam ser considerados, como maior tempo de “espera” para a realização das análises e a divisão entre quem analisa o dado e quem tem o contexto de negócio – gerando possíveis desalinhamentos.
De forma geral, contar com a competência de análise de dados é benéfico e estratégico para a área de DE&I. Essa afirmação pode ser sustentada por dois argumentos principais:
- A atuação preventiva para o contexto de DE&I é extremamente estratégica porque a área tem tempo e espaço para criar planos de ação para otimizar a situação antes que se torne um problema complexo. Para atuar de forma preventiva, além de acompanhar dados e métricas, é interessante que se faça análises exploratórias nos dados disponíveis na companhia.
- Por fim, tem-se a potencialização do valor da geração de insights a partir da centralização da responsabilidade de análise e interpretação dos dados. Isto é, um mesmo funcionário tem a competência de analytics e o contexto do negócio e conhecimento técnico em DE&I.
Como último ponto, é válido ressaltar que a decisão sobre a competência de analytics compor o CoE de DE&I deve ser pautada no contexto e maturidade da organização.
7 - Ao atuar como “patrocinadora”, a alta liderança é chave para gerar capilaridade da temática para toda a companhia
É importante considerar que, a depender da cultura da empresa, esse insight pode ter maior ou menor impacto. Como dito anteriormente, é crucial considerar a cultura do local antes de aplicar os insights aqui expostos.
Para organizações mais hierárquicas, é de extrema relevância que a alta liderança seja porta-voz do tema e influencie seus diretos, de maneira top-down, para que, em efeito cascata, todas as áreas sejam impactadas. Geralmente, em empresas com perfil mais tradicional, é importante que exista um patrocinador da temática, para que fale de DE&I em fóruns relevantes e para que os funcionários entendam a importância da pauta. Dessa forma, sugere-se que a alta liderança seja considerada um ator-chave no modelo de governança da temática.
Considerando empresas com perfil mais inovador e menos hierárquico, o insight também é importante. A diferença é que, nesse cenário, a alta liderança é mais um ator que influencia o ecossistema e não a figura central para garantir que o tema seja priorizado.
8 - A implementação de um modelo de governança compatível à realidade da empresa é essencial para reforçar a cultura inclusiva e trazer avanço para a temática
Como a temática de DE&I deve estar presente no dia a dia de todos os funcionários de uma empresa, é importante tratar o tema considerando o ecossistema em que ele está inserido. Assim, sugere-se o desenho de um modelo de governança que seja aderente ao contexto da organização, respeitando a da mesma.
O primeiro passo para desenhar o modelo de governança é identificar quais são os atores no ecossistema de DE&I. Para isso, sugerimos os seguintes questionamentos:
- Quais atores influenciam a atuação de DE&I?
- Quais são as áreas mais interessadas na atuação de DE&I?
- Quais áreas mais demandam DE&I?
- Existem áreas que são neutras e/ou detratoras da temática de DE&I?
Após a reflexão, será possível desenhar um mapa de stakeholder, como o exemplo abaixo:
Esse mapa retrata, de forma ilustrativa e não exaustiva, um exemplo de ecossistema de Diversidade, Equidade e Inclusão da companhia, tendo como ator central a própria área de DE&I.
Por mais que todos os atores mapeados apresentem algum tipo de interação com a área, existem stakeholders-chave que são essenciais para fomentar a pauta e trazer capilaridade para as iniciativas. Assim, o segundo passo para estabelecer o modelo de governança é priorizar esses atores com base nos critérios acima citados, isto é: quais atores são essenciais para garantir o desdobramento da temática de DE&I?
Este ponto varia a depender da empresa, mas, de forma geral, existem atores que são relevantes e que precisam ser engajados em qualquer contexto, tais como:
- Alta liderança
- Área de Recursos Humanos (BP, cultura, recrutamento e seleção etc.)
Com a priorização feita, basta estabelecer como a área de DE&I irá se relacionar com os principais atores. Um ponto importante é traçar um modelo de governança simples para garantir a implementação. Uma possibilidade interessante é definir ondas de evolução para garantir a implementação rápida de um modelo que se torna mais robusto com o passar dos meses, de forma gradual.
9 - Ao elencar os stakeholders-chave do modelo de governança, é importante definir os papéis e responsabilidades de cada ator
Além dos pontos discutidos no insight 8, para garantir um modelo de governança implementável e realista, é importante definir o papel e a responsabilidade de cada ator. Ou seja, como cada um dos stakeholders interage com a temática e agrega valor à discussão de DE&I. O modelo de governança é mais do que um framework que mostra visualmente como os atores interagem.
Esse exercício ajuda, inclusive, a validar se o modelo de governança proposto é aderente à realidade e se não existem atribuições “descobertas”, sem um responsável bem definido. Ao estabelecer os papéis e responsabilidades, tem-se clareza de como os diferentes atores se complementam e das fronteiras de atuação entre eles.
Reforçamos a importância de levar em consideração a realidade de cada ator do modelo para traçar papéis e responsabilidades que sejam, de fato, implementáveis. Conforme discutido no insight 8, é mais indicado que o modelo de governança comece de forma simples para depois agregar qualquer tipo de complexidade. Esta lógica também vale para a atribuição dos stakeholders: ela pode evoluir com o ganho de maturidade da discussão.
10 - Para compor o modelo de governança, é importante considerar fóruns e iniciativas que apoiem o desdobramento da pauta e o engajamento dos stakeholders
Com base nos projetos e benchmarks realizados, reunimos 5 fóruns/iniciativas que são tipicamente utilizados pelas organizações nos modelos de governança:
- Comitê Executivo de DE&I;
- Comitê de DE&I;
- Grupos de Afinidade;
- Jornada de DE&I;
- Trilha de Letramento específica em DE&I.
Comitê Executivo de DE&I:
- Formado pela alta liderança da companhia (ex: CEO, Diretor de RH, Head de DE&I);
- Estabelecem a estratégia de DE&I, assegurando alinhamento com a estratégia geral e coesão com a cultura;
- Definem as metas de DE&I para a companhia;
- Acompanham o desempenho dos indicadores estratégicos para recalcular a rota quando necessário.
Comitê de DE&I:
- Formado pela alta liderança de áreas essenciais para a promoção de uma cultura diversa, equitativa e inclusiva na companhia;
- Assegura a presença da lente de DE&I de forma top-down nas áreas-chave;
- Corresponsabiliza as áreas-chave em relação ao avanço da temática na companhia;
- Analisam as diretrizes estratégicas, normas e metas para garantir aderência a realidade de diferentes áreas da empresa.
Grupos de afinidade:
- Formados organicamente, são compostos por funcionários que se identificam com uma das pautas minoritárias;
- Apoiam a área de DE&I a desdobrar iniciativas, influenciando e mobilizando seus pares;
- Consolidam insights e feedbacks da ponta para apoiar a área de DE&I a aprimorar seus processos;
- Apresentam certo nível de autonomia tendo como base as diretrizes estratégicas de DE&I (ex: planejam iniciativas, promovem encontros, etc);
- São essenciais para a mobilização, engajamento e reforço de uma cultura organizacional inclusiva.
Jornada de DE&I:
- Mecanismo para responsabilizar de forma concreta as áreas-chave e habilitar a troca estruturada com a área de DE&I;
- É responsabilidade de cada área-chave priorizar os próprios processos que devem ser revisados e construídos em parceria com a área de DE&I – com base nas diretrizes estratégicas e nas metas de DE&I.
Trilha de letramento específica em DE&I:
- Mecanismo que permite conscientizar e educar os diferentes atores do modelo de governança sobre os temas de DE&I de forma personalizada e específica, adequada ao contexto e necessidade de cada um;
- Reúne os conteúdos básicos que cada ator do modelo de governança deve ter conhecimento;
- Tem o viés de onboarding na temática ou até mesmo a reciclagem do conhecimento, além de gerar catalisadores de conscientização de DE&I
Conclusão
Este artigo trouxe 10 insights que norteiam a estruturação de uma área de DE&I, considerando aprendizados em projetos e boas práticas de mercado.
Novamente, vale reforçar que os insights são gerais e não são personalizados para um perfil específico de empresa. Logo, é necessário refinar o conteúdo exposto antes de implementação em uma organização.
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Michele Gasparoto é consultora sênior na EloGroup
Carmem Abrantes é gerente na EloGroup
Paulo Arthur Mauro é partner e diretor na EloGroup
Gabriel Leví é head de Diversidade, Equidade e Inclusão na EloGroup
