Por EloInsights
- A velocidade da mudança tecnológica e da sociedade exige que as organizações tracem uma estratégia disciplinada de transformação.
- Mudança da Gestão (Change management) emerge, então, como uma catalizadora de processos, ditando um ritmo contínuo e cíclico de evolução.
- O artigo explica como vencer barreiras, trata sobre as armadilhas que a liderança deve evitar e aponta caminhos para incorporar a transformação ao DNA do negócio.
Em um mundo que parece girar cada vez mais rápido, pessoas e organizações se transformam em compasso igualmente acelerado. Se antes planejamentos estratégicos levavam cinco ou mais anos para se concretizar, hoje esse ciclo foi consideravelmente reduzido. É comum ver uma empresa considerada como uma plataforma de inovação – por exemplo, uma líder do segmento de delivery – mudar de estratégia meia dúzia de vezes em dois anos.
A mudança da gestão (Change management – CM) emerge, então, como catalizadora de transformações, encurtando a distância entre o que somos hoje e aquilo que desejamos ou planejamos ser. Estabelece processos que aceleram a mudança do status quo e a adoção de uma visão de futuro em um ritmo contínuo e cíclico de evolução.
O termo BANI (acrônimo em inglês para Frágil, Ansioso, Não Linear e Incompreensível) é usado pelo antropólogo americano Jamais Cascio para enquadrar o mundo hoje, que opera em crescente complexidade. Essa classificação ganhou ainda mais força com a pandemia da Covid-19, que rompeu modelos de trabalho e modificou nossas relações e interações de forma acelerada e repentina.
Ao mesmo tempo, novas gerações chegam ao mercado e puxam uma verdadeira renovação do ambiente corporativo. Aumenta o desafio de atender diferentes expectativas de uma força de trabalho cada vez mais diversa, movida por propósito e mais centrada nas pessoas e suas vivências – ainda mais quando a convivência do dia a dia acontece de forma híbrida ou remota.
“Hoje as variáveis mudam tanto e tão rápido que, sem a capacidade de descongelamento do status quo, de abertura para o futuro e para a transformação que acontece o tempo inteiro, você se depara com um teto para o potencial da organização”, afirma Isabela Correia, gerente da EloGroup.
A burocracia, a resistência, ou o despreparo em se desfazer de antigos modelos pode impactar na própria sobrevivência do negócio. O primeiro passo para superar esses entraves está numa preparação que viabilize uma rota, no sentido de aumentar a capacidade e a abertura da organização para realizar, de fato, uma mudança. Podemos, então, enxergar o modelo de Kurt Lewin – que envolve as fases de descongelar, mudar e recongelar – sob um novo prisma.
Em uma nova leitura, além de descongelar percepções, capacitar stakeholders para vivenciar mudanças e recongelar novas implementações, acrescentamos e damos ênfase a uma primeira fase: a de planejamento e preparação para a mudança. Além disso, olhamos para a etapa de recongelar mais como uma consolidação de novos pontos de vista. Isso garante que o modelo de futuro desejado se torne o ponto de partida da próxima transformação, dando ritmo aos ciclos evolutivos de mudança.
É crucial tornar processos, estruturas e mindset flexíveis e enraizados o suficiente para que os ciclos de mudança sejam curtos e constantes. Os passos dessa jornada envolvem também implementar um paradigma contínuo de descongelamento e remodelação de padrões para consolidar novas abordagens alinhadas com a visão de futuro desejada.
Nenhuma transformação eficaz pode acontecer sem objetivos específicos. É também importante saber quais problemas serão resolvidos e definir pontos de chegada. A gestão da mudança faz essa ponte entre o modelo atual e o resultado esperado, estabelecido naquela primeira etapa de planejamento, por meio da definição de métricas claras de sucesso. O digital facilita a conexão das organizações com o mundo lá fora para contextualizar e definir os objetivos e quais mudanças fazem sentido, evitando seguir modismos que consomem tempo, energia e esforço do time sem gerar valor para o negócio.
As 4 etapas da gestão da mudança
A gestão da mudança contribui para que as transformações organizacionais sejam bem-sucedidas, garantindo uma implantação mais amena para os envolvidos e permitindo uma captura de valor maior e mais rápida.
Entre as principais vantagens trazidas estão:
- Redução de barreiras e resistências da implementação;
- Agilidade na implementação da mudança;
- Assimilação da mudança pelos grupos impactados e potencialização dos resultados e objetivos inicialmente desenhados como visão de futuro.
O processo de Mudança da Gestão pode ser dividido em quatro grandes etapas:
Planejamento
O objetivo é preparar a equipe e a organização para iniciar a construção da mudança. A preparação considera a especificidade do contexto do cliente, como estrutura, processos internos, desafios e, principalmente, resultados almejados com o processo.
Esta etapa gera valor com:
- Mapeamento de stakeholders e grupos impactados pela mudança;
- Definição de métricas claras que vão atestar o sucesso da mudança;
- Levantamento de possíveis riscos ao sucesso dessa mudança;
- Planejamento do timing adequado de implantação e ações para executá-la;
Para isso, é preciso:
- Realizar um assessment de prontidão organizacional, compreendendo a abertura e a preparação da companhia para viver a travessia de Change;
- Desenvolver o sponsorship, envolvendo os patrocinadores com conhecimento e influência para acelerar a adesão;
- Mobilizar e preparar a equipe de CM, fornecendo os conhecimentos e ferramentas necessárias para compreender o contexto e potencializar os impactos das mudanças a ser realizadas;
- Definir a estratégia de gestão da mudança considerando os desafios, contexto e público de cada ação.
Descongelamento
Num segundo momento, o objetivo é “descongelar” o modelo atual e trazer para os envolvidos as evidências de que “o que nos trouxe até aqui, não nos levará para o futuro”, como afirmou o autor Marshall Goldsmith. É o início do contato com os stakeholders impactados pela transformação buscando consciência, clareza e incentivos para o desejo pela mudança, explorando, em níveis organizacional e individual, as razões e benefícios a ela associados.
Esta etapa agrega valor com:
- Redução de barreiras para mudança pela comunicação dos benefícios;
- Abertura de espaço para cocriação entre stakeholders envolvidos;
- Planejamento prévio de eventos e produtos de comunicação das mudanças, conforme perfil dos stakeholders.
Os elementos-chave desta etapa são:
Rede de coalisão
Manutenção ou desenvolvimento de uma rede de aliados para comunicação das mudanças, que serão canal direto com a ponta dos impactados para divulgação das transformações e identificação de possíveis dores e resistências. É importante garantir representatividade de áreas, perfis e cargos nesses grupos.
Métricas de impacto
Os critérios de sucesso funcionam como um método de definição de metas, considerando o objetivo principal e resultados chave que atestam o alcance desse objetivo.
Estratégias e ações de comunicação
Definição de eventos e produtos de comunicação considerando a maturidade do contato do público com a mudança e adequando os principais fatores, como o tom da comunicação e o nível de profundidade das informações, promovendo transparência sem gerar ansiedade.
Mudança
Nesta etapa, o objetivo é capacitar stakeholders com o conhecimento e as habilidades necessárias para receber e vivenciar a mudança, de acordo com as ações definidas na etapa anterior. Também é apoiar as dúvidas, inseguranças e possíveis conflitos decorrentes da implantação. Leva-se em consideração a cultura, as relações de poder, o contexto e preparo do público para o novo modelo.
Esta etapa agrega valor com:
- Disponibilização da informação necessária para a execução do novo modelo;
- Capacitação para aderência ao novo status quo da mudança;
- Maior assertividade em técnica de treinamento e estratégia de comunicação adequadas ao público-alvo;
- Minimização de ruídos negativos e resistências por acompanhamento próximo dos stakeholders.
Os elementos-chave desta etapa são:
Treinamento e reskilling
Estruturação de capacitações e trilhas de conhecimento robustas abordando os tópicos da mudança de forma clara. Foco comparativo em antes e depois, esclarecendo novas funções, processos e todas as informações necessárias para a execução do novo status quo.
Pílulas de conhecimento
Construção de materiais para divulgação de informações sobre a mudança, de forma sucinta e prática, de fácil compartilhamento e com referências para aprofundamento no assunto.
FAQ
Desenvolvimento e manutenção de documento com as perguntas mais frequentes a respeito do assunto da mudança, que seja informativo, de simples entendimento, situacional e de fácil acesso.
Monitoramento de performance
Desenvolvimento de avaliação da absorção dos conceitos e execução do novo status quo através de assessments com stakeholders – aplicação de questionários, pesquisas de pulso, entrevistas, checklists etc.
Consolidação
Na última etapa, que Lewin nomeia como recongelar, o objetivo é consolidar as mudanças realizadas e garantir a manutenção do novo status quo. Aqui é possível avaliar e mensurar se a mudança foi bem-sucedida por meio dos critérios de sucesso, e assim compartilhar e celebrar bons resultados do novo processo.
Esta etapa agrega valor com:
- Ações direcionadas por dados, tornando a atuação mais específica e com objetivos bem definidos;
- Garantia de um fim claro do ciclo de implementação, início do ciclo de melhoria contínua do novo processo ou do novo modelo de gestão;
- Celebração e realização por parte dos stakeholders por participarem do ciclo da mudança e vivenciarem os benefícios dela.
Os elementos-chave desta etapa são:
Plano de desativação do modelo anterior
Desenvolvimento de um plano com atividades e prazos para desativar o processo antigo e facilitar a transição para o novo. O objetivo é estabelecer milestones de migração com métricas claras.
Estratégias de reconhecimento e reforço
Organização de eventos e reuniões para reconhecimento dos stakeholders envolvidos e celebração dos resultados.
Ritos de gestão
Definição de agendas periódicas para definição de batalhas, acompanhamento das metas e repasse das atividades.
Queimando as pontes com o passado
Processos e políticas internas, relações hierárquicas, rotina, governança, ritos, formas de comunicação – tudo isso pode ser alavanca ou barreira de uma transformação. Quando compreendemos os impactos da mudança em cada um desses aspectos, planejamos e realizamos o gerenciamento dessa transformação e eles se tornam grandes aliados. Mas quando negligenciados, são uma armadilha perfeita para retornar tudo ao antigo status quo. Portanto, é necessário interromper esse movimento de retomada de velhos hábitos.
Ao trilhar caminhos recém-descobertos, tão importante quanto saber erguer pontes – e respeitar um tempo de adaptação –, é derrubar as velhas estruturas já comprometidas. O crucial é queimar as pontes com o passado e apoiar os indivíduos para que se mantenham na jornada ao longo de todo ciclo de adaptação. A transformação acontece quando há uma virada de mindset e comportamento – não apenas de processos e regras.
“Uma mudança perene não está condicionada ao time que construiu e ergueu essa transformação, mas se consolida na rotina de forma que o novo modelo, a nova visão de futuro não gera mais estranhamento, porque agora é parte da organização”, diz Correia. Ter esse cuidado é quase como instalar um guard-rail em torno da mudança para que possa ser concretizada e perpetuada após os esforços iniciais de virada.
Se as pontes com o passado não são queimadas, ao primeiro sinal de incerteza ou conflito do novo modelo com a cultura anterior, todos os esforços financeiros ou não-financeiros investidos serão escoados no retorno ao status-quo inicial, onde há uma pretensa sensação de conforto e segurança. “Sem romper esse caminho, as mudanças serão repetidamente exaustivas e malsucedidas. Não é possível criar um ciclo de evolução na complexidade e impacto das mudanças se ao menor sinal de problema, o porto seguro inicial é resgatado”, afirma a gestora.
Motores de mudanças contínuas
Uma provocação adicional aos líderes e gestores sobre o importante papel de fomentar proativamente as mudanças de suas organizações está no timing em que isso acontece. Não basta olhar para o lado ou para fora, aguardando as transformações do mercado ou setor, porque quando essa onda for visível para quem observa de longe, significa que seu movimento já está em curso há muito tempo. É preciso olhar para dentro, entender as oportunidades de transformação que seus clientes internos e externos têm para alavancar seu negócio. Os ciclos devem ser acionados de forma independente para acelerar resultados.
Não se acomodar ao status quo permite um olhar cotidiano para a operação e a identificação de oportunidades. Deixar de atrelar as transformações às trocas de lideranças da companhia ou a grandes guinadas, como fusões e aquisições, facilita a incorporação dessas movimentações como parte de uma rotina de evolução da entrega de valor, da experiência com o cliente e do negócio como um todo.
Um ótimo combustível é estabelecer marcos para incentivar e tangibilizar os passos da transformação. Achivements de curto prazo evidenciam e concretizam as modificações ainda em curso. Não se pode encarar mudança da gestão como uma ação isolada de transformação. Deve ser encarada como um mindset de evolução, ter cadência e ser incorporada ao DNA do negócio.
