Por Caio Ferreira, Rafael Pedrosa e Eduardo Bentivoglio
- Spans referem-se à amplitude de controle, ou seja, o número de subordinados por gestor, enquanto Layers referem-se ao número de níveis hierárquicos.
- Arquétipos de liderança da EloGroup orientam o redesenho organizacional, alinhando autonomia, eficiência e estratégia para diferentes áreas e contextos.
- Automação e IA generativa permitem Spans mais amplos, reduzindo camadas hierárquicas e aproximando líderes da execução para resultados mais rápidos.
À medida que as organizações crescem, é comum que a estrutura organizacional não acompanhe a mesma velocidade, fazendo com que muitas empresas comecem a sentir os efeitos colaterais. Novas camadas hierárquicas são criadas, trilhas de carreira se multiplicam e papéis se sobrepõem sem, entretanto, clareza ou racionalidade. Ao invés de eleger líderes para os times, trabalhos e projetos são criados para justificar uma posição de liderança previamente estabelecida, sem que haja uma real geração de valor envolvida. Forma-se, então, um distanciamento grande entre o direcionamento e a execução, fazendo com que as decisões demorem a chegar aonde precisam e, junto à baixa autonomia na ponta, a produtividade não atinge seu potencial.
Entender os Spans & Layers nesse contexto é crucial para o sucesso organizacional, pois eles são os blocos construtores da eficiência, e otimizar esses elementos é um ato de equilíbrio. Em resumo, o Span of Control é o número de reports diretos, em que um Span mais amplo (com mais subordinados) promove uma maior horizontalização, mas pode levar ao aumento da carga de trabalho gerencial e reduzir a eficácia do gestor. Já as Layers são os níveis hierárquicos, e o excesso deles resulta em caminhos de reporte mais longos, o que atrasa a tomada de decisão e a comunicação. Muitas camadas criam os chamados gargalos burocráticos, que aumentam custos e tornam a tomada de decisão menos transparente e eficaz.
Com o avanço da automação, IA generativa e novos modelos de trabalho híbrido, a revisão de Span & Layers volta ao centro da agenda executiva, repensando a organização das equipes aliada a essas tecnologias com o desafio de alinhar o design organizacional ao valor entregue, promovendo agilidade na tomada de decisões e produtividade.
A proposta: olhar além do organograma
Ao buscar estabelecer diretrizes mínimas para orientar a evolução de suas estruturas, muitas organizações procuram definir “números mágicos” para o Span of Control, ou seja, a quantidade ideal de subordinados diretos que um líder pode gerir de forma eficaz. Mas, na EloEroup, consideramos essencial ir além, avaliando diferentes aspectos, como a padronização das atividades, a necessidade de atuação geográfica, o grau de especialização e autonomia, a intensidade de interlocução e o perfil de tomada de decisão.
Ao cruzar essas dimensões, conseguimos identificar arquétipos de liderança que orientam a configuração ideal de Spans & Layers e, com isso, substituímos o modelo “tamanho único” por um desenho organizacional que respeita a natureza de cada área e potencializa sua performance. Ou seja, para ir além do modelo “tamanho único” e obter a profundidade analítica necessária, o diagnóstico deve utilizar métricas formais que avaliam a complexidade estrutural, para refletir, por exemplo, como as cargas de trabalho são distribuídas entre os gerentes, o número de colaboradores que um líder influencia indiretamente através de outros supervisores, a porcentagem de funcionários que possuem pelo menos um liderado, entre outros critérios.
Arquétipos de Span & Layers da EloGroup
Os arquétipos nos orientam a entender por que algumas áreas podem exigir mais camadas, enquanto outras podem operar com estruturas mais horizontais. Também mostra onde estão os desvios mais críticos de Span.
Processual Padronizado
Esse arquétipo se aplica a áreas que executam atividades transacionais e altamente repetitivas, como call centers e Centros de Serviços Compartilhados (CSC) maduros. O trabalho é estruturado em processos claros, com roteiros e procedimentos bem definidos. As interfaces com outras áreas são poucas e de baixa complexidade, pois a padronização reduz a necessidade de alinhamentos constantes.
Span of control recomendado para quadros compostos por 10 a 15 liderados (pode ser expandido em áreas com maior maturidade em processos).
Alta Capilaridade
Áreas com ampla distribuição geográfica ou presença regional significativa, como forças de vendas ou operações de lojas espalhadas pelo país, são tipicamente enquadradas aqui. Nessas estruturas, os líderes precisam gerenciar equipes dispersas territorialmente, com atividades que variam de acordo com o contexto local e foco em garantir cobertura e presença nas diferentes regiões. As interfaces envolvem múltiplos territórios, públicos diversos e, muitas vezes, adaptações a realidades operacionais específicas.
Span of control recomendado para quadros compostos por 7 a 15 liderados (pode ser expandido em áreas com maior maturidade de processos).
Funcional‑Corporativo
Esse arquétipo abrange áreas de suporte administrativo ou corporativo, como contabilidade, suprimentos e recrutamento e seleção, cujo trabalho mistura tarefas operacionais, atividades analíticas e de construção de soluções. A complexidade das interfaces é moderada, pois essas áreas precisam integrar informações de várias áreas e garantir conformidade com políticas e normas. O desenho busca equilibrar eficiência operacional e proximidade com os processos, evitando camadas excessivas que possam dificultar a comunicação.
Span of control recomendado para quadros compostos por 8 a 10 liderados.
Especialista‑Articulador
Áreas consultivas ou de expertise, como Estratégia, Relações com Investidores ou M&A, enquadram‑se neste arquétipo. As atividades são pouco padronizadas, de elevada complexidade e exigem articulação frequente com diferentes atores internos e externos com maiores níveis de senioridade. Os profissionais atuam como articuladores entre estratégia e execução, influenciando decisões e construindo agendas de transformação. O foco é preservar a qualidade da interlocução e permitir que o gestor dedique tempo ao desenvolvimento técnico e à influência transversal.
Span of control recomendado para quadros compostos por 4 a 7 liderados.
Estruturas Híbridas
Algumas áreas combinam características dos arquétipos anteriores, integrando tarefas operacionais, demandas regionais e necessidades consultivas. São comuns em operações complexas, funções técnicas multifuncionais ou contextos em que lideranças coordenam outras lideranças. Nesses casos, não há uma regra única, e recomenda-se avaliar a predominância de cada característica para ajustar o número de Layers e o Span of Control.
Span of control recomendado para quadros compostos por 6 a 10 liderados.
A transformação: redesenhando a estrutura com base no que importa
Historicamente, o redesenho de Span & Layers é encarado como uma forma de cortar custos. Mas esse olhar é limitado, pois estruturas mais inteligentes e enxutas são também catalisadoras de produtividade, velocidade e engajamento.
Ao redesenhar Spans de forma criteriosa, é possível simplificar a operação, reduzir camadas desnecessárias, aproximar a liderança da ponta e liberar recursos para alavancar outras frentes estratégicas. Com o avanço da automação e da IA generativa, parte das responsabilidades de supervisão de tarefas está sendo absorvida por sistemas, permitindo que os líderes atuem menos como controladores e mais como tomadores de decisão de contexto. A tecnologia amplia a capacidade de gestão, permitindo Spans mais amplos sem perda de visibilidade.
O olhar pelos arquétipos favorece não só a definição do modelo alvo, mas também cria uma disciplina para a tomada de decisão de novas posições de liderança e criação de áreas, trazendo maior clareza e organização para a evolução da estrutura.
A implementação pode ser feita em ondas, e os resultados surgem rapidamente:
- Redução de níveis hierárquicos em áreas-chave, encurtando o caminho da decisão;
- Reorganização de escopos de liderança, gerando maior accountability aos líderes e seus times;
- Racionalização de cargos e trilhas de carreira, com evolução baseada em impacto e não apenas em promoção.
Conclusão
Muitas empresas tratam a estrutura organizacional como algo fixo, quase imutável. Mas, na prática, ela deveria evoluir junto com a estratégia, a cultura e os modelos de trabalho. O que vemos em diversos projetos é que a estrutura certa desbloqueia valor, e sua otimização se torna um catalisador de performance mensurável. Organizações com poucas camadas hierárquicas tomam decisões mais rápidas e têm ciclos de inovação mais curtos. Para garantir que a estrutura certa desbloqueie valor, as análises recorrentes devem guiar as decisões de design organizacional, substituindo ajustes puramente financeiros e reativos.
Empresas já estão utilizando ferramentas de monitoramento da saúde organizacional para redesenhar estruturas com base em dados de interação real. Soluções analíticas permitem ainda visualizar a estrutura atual, analisar camadas e Spans de controle, além de identificar oportunidades de eficiência e economia, garantindo que a estrutura final se alinhe com os objetivos de negócio. Na EloGroup, apoiamos organizações a encontrarem esse equilíbrio com profundidade de análise, sensibilidade organizacional e uma metodologia testada em dezenas de projetos.
CAIO FERREIRA é Case Leader na EloGroup
RAFAEL PEDROSA é Sócio na EloGroup
EDUARDO BENTIVOGLIO é Redator Sênior e Editor de EloInsights
