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Innovation Lab T3E3 – Ahead Ventures: a nova CVC do mercado

O Corporate Venture Capital (CVC) é uma das estratégias de inovação aberta que mais vêm crescendo nos últimos anos. Somente nos sete primeiros meses de 2021, o volume de aportes de fundos de CVC no Brasil chegou a US$ 622 milhões, triplicando o valor investido em 2020.

No terceiro episódio da terceira temporada do Innovation Lab, Jaime Frenkel tem como convidado João Lopes, CEO do Banco Fator e sócio-fundador da Ahead Ventures, nova gestora especializada em Corporate Venture Capital que tem a EloGroup como parceira. Também participa da conversa Vinicius Brasil, gerente na EloGroup, que trabalha em projetos de inovação e estruturação de CVC.

Transcrição do episódio

Jaime Frenkel:  

Sejam muito bem-vindos ao Innovation Lab, o podcast de inovação da EloGroup, que traz executivos e empreendedores que estão fazendo a diferença no cenário brasileiro de inovação para compartilhar suas experiências, trajetórias, ideias e estratégias sobre como fazer a inovação acontecer na prática. Eu sou o Jaime Frenkel, diretor-executivo de inovação da EloGroup, e no programa de hoje eu vou conversar com o João Lopes, CEO do Banco Fator e agora, além disso, ele é sócio-fundador da Ahead Ventures, a nova gestora especializada em corporate ventures capital e que tem a EloGroup como parceira.  

O corporate venture capital, também conhecido como CVC, é uma das estratégias de inovação aberta que mais vem crescendo nos últimos anos. Só para se ter uma ideia, nos sete primeiros meses de 2021, o volume de aportes feitos pelos fundos de CVC no Brasil chegou a US$ 622 milhões, o triplo do valor investido ao longo de todo 2020. Isso de acordo com o estudo Corporate Venture Capital Report. E esse crescimento vem acontecendo em um cenário mundial, onde os investimentos de capital de risco corporativos se aproximam da casa de US$ 80 bilhões só em 2021.  

E o João Lopes é a melhor pessoa para falar com a gente sobre CVC no Brasil e contar  um pouco mais sobre esse mecanismo de inovação aberta no nosso país. Para vocês terem uma ideia da carreira do João, ele começou no Banco Fator, responsável pela divisão de corporate finance, de fusões e aquisições (M&A), mercado de capitais e private equity. E, nessa trajetória no Banco Fator, uma das coisas que ficou no guarda-chuva dele foi ser responsável pelo fundo de investimento de empresas emergentes em Santa Catarina. E nesse fundo, um dos investimentos, só para dar um exemplo, foi na Logocenter – que depois se fundiu com a Microsiga e deu origem à Totvs. Então, ele inclusive ajudou a fazer o IPO da Totvs, que foi o primeiro unicórnio de tecnologia do Brasil. Além disso, foi também gestor do Fundo Aeroespacial e do Fundo Embraer Ventures, um dos primeiros grandes cases de CVC do Brasil – e um dos poucos que já estão terminando a trajetória de investimento e desinvestimento, gerando um retorno muito legal para a Embraer tanto financeiro quanto estratégico. 

E, agora, ele também está à frente da Ahead Ventures com a missão de ajudar as empresas a usarem todo o potencial do corporate venture capital para fazer a inovação acontecer. E, além do João Lopes, eu tenho aqui comigo também o Vinicius Brasil, que está liderando os projetos da EloGroup de estruturação de fundos de venture capital. Ele vem trabalhando de maneira muito próxima ao João ali na Ahead Ventures. 

João, Vinicius, sejam muito bem-vindos aqui ao nosso podcast! Muito obrigado pela participação de vocês dois. E, João, gostaria de começar a conversa contigo perguntando um pouquinho sobre o seu momento de carreira. Você tem uma carreira superinteressante, com várias experiências. Mas eu gostaria de falar do seu momento atual, em que você está acumulando dois desafios: um como CEO do Banco Fator, que imagino que tem um monte de coisa acontecendo; e o outro, que é colocar a Ahead para funcionar, como um dos sócios-fundadores de uma iniciativa de inovação de ponta no Brasil. Como você está vendo o seu papel? O que você vê de desafio atualmente? 

 

João Lopes:  

É, estamos bastante animados. Na verdade é uma volta ao Banco Fator, um retorno. Já fui sócio do banco no passado e a atuação do banco sempre foi ligada às corporações. Um dos nossos principais valores é conhecer profundamente os nossos clientes. E o banco sempre foi inovador, muito ligado a mercados de capitais, fusões e aquisições (M&A), e, para você atuar nesse seguimento, você tem que conhecer muito estratégias, tendências, dos negócios das empresas. Então, a minha vida profissional sempre foi muito próxima das corporações. Isso me deu uma experiência muito boa para atuar no Corporate Venture. Passei sete ano tocando os fundos de corporate venture da Embraer, foi uma experiência fantástica! Eu estou muito animado com parceria com a Elo, com a criação da Ahead e com essa nova fase em que a gente vai poder, de fato, ajudar as empresas a implementar novas estratégias, buscando novos modelos de negócio, novos mercados e novas maneiras de pensar a organização no futuro. 

 

Jaime Frenkel: 

Eu acho que seria muito legal se pudesse compartilhar com nossos ouvintes um pouquinho da sua experiência. Você pode contar pra gente como é que você começou a entrar nesse mercado de Venture Capital? Como, lá atrás, você começou a se interessar por esse tema? 

 

João Lopes: 

Na realidade, eu comecei a minha carreira sempre ligado às corporações. Comecei na Price, depois eu fui um dos fundadores da Trevisan. E acabei assumindo a presidência da Trevisan Consultoria. A gente montou uma área grande também, da área de qualidade, recursos humanos, área de sistemas, de fusões e aquisições e privatizações. A gente montou uma sociedade na época, participamos das principais atividades de privatizações e, a principal delas, foi criar um novo modelo do setor elétrico. Criamos o sistema de transmissão que não existia no Brasil, e fazer as duas primeiras privatizações de infraestrutura – que foi a venda da Light e a da Escelsa. Nessa época, eu me apaixonei pela atividade de fusões e aquisições (M&A), e acabei saindo da Trevisan e montei uma sociedade com o banco para desenvolver a área de mercados de capitais. E, no Banco Fator, a gente acabou fazendo diversas transações proprietárias. A gente comprou várias empresas, fizemos turnaround, depois vendemos essas empresas – companhias de capital aberto em diversos segmentos. A gente atuou também, de forma paralela, com private equity dos proprietários. Quando, em 1996, a CVM abriu a possibilidade de criar fundos para investir em companhias fechadas. Isso foi, na realidade, a criação do mercado de venture capital brasileiro.  

Saiu uma legislação que permitia o investimento em fundos de empresas emergentes, foi a primeira vez que se pode investir em venture capital no Brasil em companhias fechadas. Nessa época, a gente fez o primeiro fundo do Brasil, de Santa Catarina. Era um fundo pequeno. Na verdade, só dois fundos vingaram nessa época: o nosso e um outro, no Rio Grande do Sul. O nosso fundo foi um super sucesso. Até hoje é o fundo mais rentável da história do BNDES. Publicaram isso no ano passado. De todos os fundos que eles fizeram até hoje, o de maior rentabilidade foi justamente o primeiro. A gente teve sorte, a gente investiu em várias empresas, investimos tanto em hard tech, quanto em empresas digitais.  

Na área de hard tech investimos numa empresa de equipamento elétrico que estava dentro de uma universidade, numa salinha, tinha só um MVP. Não tinha receita nenhuma, não tinha vendido nada. E era um produto, assim, não normal para Venture Capital, porque era um produto de medição chamado oscilógrafo – que mede qualidade de linhas de transmissão. E os concorrentes eram as maiores empresas do mundo, como a GE, e a gente acreditou no modelo, porque era digital. Tinha uma série de inovações em comparação aos produtos tradicionais. Por incrível que pareça, ele acabou sendo líder mundial. Dominou o mercado brasileiro, depois dominou o mercado mundial, depois foi adquirido pela Alstom e hoje é o centro mundial de desenvolvimento de oscilógrafos. Fica lá em Santa Catarina.  

Fizemos outros investimentos também de hard tech, mas um, especialmente, foi um sucesso estrondoso. A gente comprou também uma spin off da Fundição Tupy, que tinha um pequeno departamento de TI. Eles saíram, resolveram desenvolver um negocinho aí para vender ERP para terceiros. A gente apostou nisso, fizemos um investimento pequeno. A empresa chamava-se Logocenter. A gente acabou fazendo uma série de aquisições, depois fundimos com a Microsiga, com a Datasul, fizemos o IPO. Saímos um ano depois do IPO da Totvs. Então, por sorte, por a gente investir em Santa Catarina, a gente acabou participando do primeiro unicórnio brasileiro. Antes ainda, obviamente, do termo unicórnio. E foi assim que entrei nesse mercado. Foi meio por acaso, foi uma oportunidade. E daí para frente continuamos a fazer alguns deals proprietários, uma coisa que sempre gostei muito. E aí eu resolvi, quando saí do banco, desenvolver essa área. 

E acredito muito na junção entre a universidade, as startups, as empresas de inovação e as grandes corporações. É esse mercado, é essa junção, eu acho que é muito importante. Porque o segredo, ou um dos segredos do sucesso do venture capital é o time to market. Na realidade, você acaba desenvolvendo as coisas mais ou menos ao mesmo tempo, mas o primeiro a ocupar o mercado tem uma diferença enorme. Acaba sendo uma vantagem competitiva muito grande. E você ter uma grande corporação naquele setor que você está investindo, para alavancar o seu crescimento, para acelerar a sua escalada no mercado, te dá uma vantagem muito grande. Porque com dinheiro e acesso ao mercado, você tem condições de se distinguir dos concorrentes. Então, eu acredito sim que as grandes corporações têm muito a aprender, muito a colaborar e muito a contribuir com as startups. Então daí veio essa ideia de desenvolver o corporate venture, fizemos esse CV com a Embraer. Fizemos um grande sucesso. Lá atrás, foi a primeira iniciativa, a Embraer não sabia direito, vamos dizer assim, aonde isso iria dar. Mas, de lá para cá, já virou uma família de fundos. Começou o Fundo Aeroespacial I, hoje a gente administra esse; o Embraer Ventures, mais dois fundos no Vale do Silício [EUA]. Estamos agora, em uma iniciativa de capitar mais dois fundos: um para venture builder e um fundo para venture capital global. Então realmente eles gostaram muito da experiência, estão se divertindo à beça com ela, e desenvolvendo um monte de negócios novos, que eles não imaginavam participar num primeiro momento.   

 

Jaime Frenkel: 

E, João, você falou muito bem da importância, quando a gente fala no ecossistema de inovação, da relação entre esses vários atores. Entre as grandes empresas, startups, universidades, governo, etc. E aí, eu queria começar, pegando pela tua experiência, como que esse ecossistema evoluiu ao longo desse tempo todo? Quando você começou ali, em 1996, pros dias de hoje, o que mudou nesse ecossistema?   

 

João Lopes: 

Ah, evoluiu brutalmente! Embora, por exemplo, como te falei, esses investimento que fizemos em 1996, investimos em 1998, 1999, 2000, por aí… a gente já investia em empresas que estavam aceleradas dentro das universidades, em incubadoras. Quer dizer, na realidade, evoluiu muito daquela época pra agora todo o ecossistema de inovação, mas ele já existia. Quando a gente iniciou os investimentos no fundo, no final da década de 1990 e dos anos 2000, a gente já foi buscar os melhores projetos dentro das universidades. A gente investiu em três projetos que estavam incubados, lá em Santa Catarina. Mas, de lá pra cá, cada vez mais as grandes empresas se acostumaram a financiar projetos com as universidade, se estabeleceram os POCs [Proof of Concept], foram criados os sistemas de inovação aberta. Acho que, hoje, as grandes corporações já estão bastante acostumadas a lidar com as startups e com as empresas e ecossistemas de inovação aberta. Fora os outros mecanismos que foram criados.

Na realidade, o investimento das grandes corporações em startups é um desafio, porque são mundos muito diferentes. E isso é mais recente, eu diria que de dez anos para cá esse processo tem se acelerado brutalmente no mundo. E é uma dificuldade grande, porque é um namoro, assim, do elefante com a formiga. E isso não é uma coisa muito natural, então você precisa dar uma mãozinha, dar uma de cupido. Porque as grandes corporações, em geral, tem uma estrutura burocrática, tem um compliance muito grande. E é necessário isso, porque elas têm que se defender de riscos de imagem, riscos ambientais, de muitas naturezas. Elas têm muito a perder, então criaram uma estrutura burocrática muito grande. O que é totalmente incompatível com uma startup, que precisa de leveza, agilidade, de poder ‘pivotar’, poder mudar o modelo de negócio, de testar, de errar, de fracassar. Então, é um desafio tanto pra pequena empresa aprender a lidar com a grande empresa e tirar os proveitos. Como também a grande empresa aprender com a startup sem atrapalhar, deixando que mantenha suas características superimportantes para o sucesso dela. Quer dizer, essa agilidade, essa liberdade, essa leveza. Mas, ao mesmo tempo, gerando as alavancas de crescimento que são super necessárias e importante pro sucesso.  

 

Vinicius Brasil:  

Queria aproveitar, na linha do que a gente vem falando, dessa evolução no tempo de como você vem percebendo a relação entre a grande empresa e a startup… nos trabalhos que vemos no mercado, no relacionamento com grandes empresas, como você enxerga o conhecimento por parte das grande empresas no Brasil ou das brasileiras em relação ao venture capital – à possibilidade do uso do corporate venture capital como uma ferramenta para alavancar a sua inovação? Porque é um tema relativamente novo o relacionamento com startups – como você acabou de explicar muito bem, é complexo, é diferente para essas empresas. E a gente, querendo ou não, acaba seguindo tendências de outros lugares no mundo. Como você enxerga a percepção, a maturidade, a evolução das grande empresas no Brasil em relação a esse tipo de ferramenta de VC e CVC? 

 

João Lopes: 

Eu acho que a gente vive, assim, talvez a gente tenha tido a sorte de trabalhar no melhor momento da história da humanidade. Acho que realmente não tem momento na história – talvez o ano de 1900, com a invenção da luz elétrica, tenha sido algo um pouco parecido. Mas realmente a transformação que as empresas estão vivendo nestes últimos cinco anos, é brutal, tanto no Brasil quanto no mundo. A pandemia agora também acelerou esse processo. É impressionante, a gente vê todos os dias. Os bancos digitais valendo mais do que os tradicionais. As empresas de plataforma, por exemplo de locação de quartos valendo mais do que a somatório dos hotéis. Que as empresas intermediadoras de apartamento valendo mais do que as incorporadoras de capital aberto; quando uma empresa de varejo consegue acertar a mão numa plataforma digital, ela passa a valer dez vezes mais que a soma de todos os concorrentes. Isso está na cabeça de todos os CEOs. Todo eles, no mundo inteiro e no Brasil também, das grandes empresas tradicionais, estão extremamente abertos a repensar seus modelos de negócio, a repensar sua forma de agir, sua maneira de criar produtos e acessar mercados com uma velocidade muito maior. Então acho que nunca foi tão fácil, vamos dizer assim, você desenvolver essas parcerias entre startups e as empresas e as grandes corporações. Todas elas estão ávidas a se relacionar, a aprender com as startups, e a modificar, ou aprimorar seus planos de negócio. Todas as corporações estão também interessadas em outras maneiras de gerar receita dentro da jornada do cliente. 

Antigamente, o sujeito fabricava geladeira – ou qualquer outro produto. Hoje em dia a mesma empresa achou 200 ou 300 formas diferentes de ganhar dinheiro com aquele mesmo produto. São outras maneiras de faturar em cima da geladeira, ou seja o que for. E isso é uma transformação monumental. As empresas que eram monoproduto, não existe mais isso. Existem empresas com milhares de outros produtos e serviços diferentes, com variações de todas as formas. Para isso, realmente, elas têm uma vontade muito grande para fazer essa transformação mais rápido e acessar o mercado mais depressa, não desenvolver tudo internamente. Acho que ninguém mais pensa em desenvolver tudo internamente.

A primeira etapa das corporações, de relacionamento com as startups, foi a contratação de produtos e serviços, o que ocorreu há alguns anos. Elas começaram a contratar startups, ainda como empresas pequenas com produtos ou soluções inovadoras através de pequenos contratos, POCs, provas de conceito e ainda financiando, de alguma maneira, alguma adaptação desses produtos para trabalhar com a empresa.

Agora isso se mostrou insuficiente para fazer a transformação digital das empresas e fazer a transformação dos negócios na velocidade que o mercado está exigindo. Então estão partindo para uma segunda etapa, a de desenvolver realmente startups internamente. Quer dizer, atuando fortemente no venture builder, mas também – principalmente, investindo em startups para complementar a sua linha de produtos, sua linha de serviços ou acelerar o desenvolvimento de plataformas utilizando aí diversos players e ganhando velocidade. Acho que realmente o momento é extremamente positivo. Temos visto dezenas de empresas anunciando a vontade de desenvolver fundos de corporate venture. 

 

Jaime Frenkel: 

Você falou bem, né João, tem muita vontade, muita gente querendo fazer… pessoal lá do mercado fala muito do FOMO [Fear Of Missing Out]. Eu, pessoalmente, percebo tem muita empresa sentindo FOMO, muita vontade de não ficar de fora, querendo se mover muito rápido para fazer alguma coisa nesse mundo de investimento, startup, CVC, etc. Na sua visão, João – depois também querendo ouvir um pouco do Vinicius, como ele vem trabalhando com isso nos projetos de estruturação para fundos de CVC. Mas, na sua visão, João, quais os passos para sair do FOMO, dessa vontade de fazer alguma coisa, para chegar a ter um desenho claro de qual é a melhor estratégia de CVC para a sua empresa? 

 

João Lopes: 

Tem duas questões importantes, né. A primeira, é a definição da estratégia. Faz sentido o corporate venture quando a empresa tem uma estratégia clara de acessar novos mercados, novos produtos, novos segmentos ou fazer uma transformação grande na corporação; o segundo ponto, é a empresa identificar claramente quais são as verticais, quais os assuntos que interessam para ela. Quais conhecimentos estão faltando para a companhia, quais habilidades estão faltando para a companhia – ou, o que ela está buscando nessa questão do CVC. É o outro ponto importante, também extremamente casado com a estratégia.  

O terceiro ponto, tão importante quanto esses dois primeiros, é o de você criar processos internos para se aproveitar dessas parcerias. O grande problema é que, para uma corporação que fature bilhões de reais, às vezes uma startup é uma distração. Um investimento muito pequeno, não gera a atenção e o foco necessário. Então, se você não tiver muita clareza do que está buscando, qual a sua estratégia e o que está querendo, você não vai conseguir dar foco, alavancar o crescimento dessa startup e tirar o proveito dos conhecimentos, ou dos produtos dessa startup e vai frustrar ambos os lados. Tanto a empresa investida, que não vai receber a atenção da grande corporação e não vai receber essa alavanca de crescimento, quanto a grande corporação vai se frustrar, que vai colocar um recurso, mas não vai tirar proveito estratégico daquele investimento. Acho que esse alinhamento é importante.  

O menor investimento que a grande corporação faz no CVC é o dinheiro. O grande investimento da grande corporação é o tempo. O tempo de dedicação dos executivos, do C-Level, o tempo de dedicação da corporação para desenvolver essas coisas novas. Se você for valorizar, é muito mais do que o dinheiro que está sendo aportado. Precisa ver se esse tempo vai ser bem empregado e se a corporação está disposta a investir esse tempo. Se não estiver, se a corporação não estiver madura o suficiente ou não estiver com a disposição de fazer essa integração, aí pode ter um investimento mais passivo para ter mais acesso à informação, mas você não tem o benefício completo que você pode tirar com a estratégia do CVC. 

 

Jaime Frenkel: 

E, João, quando você fala de um investimento mais passivo, quais são as opções que existem na prática?

 

João Lopes: 

Você pode, na realidade, ou fazer um fundo exclusivo, ou investir em outros fundos de venture capital. E você, na realidade, pode ser um follower. Pega outros fundos que estão liderando esses investimentos, faz uma pequena aposta, vai ter um retorno financeiro e vai ter acesso ao que está acontecendo de novo nos segmentos que você tem interesse. Essa também é uma estratégia válida. Agora, obviamente, se você tiver um papel mais ativo, você consegue tirar um proveito maior.  

O objetivo do CVC não é buscar ou investir em unicórnios, né. É procurar descobrir quais serão os unicórnios do futuro. Quais serão os unicórnios naquele segmento da empresa daqui a três ou quatro anos? O que se está pensando de coisas novas que virão ao mercado daqui a três ou quatro anos? É esse o objetivo principal, é se adiantar, se colocar no futuro e perceber para onde estão indo as tendências a longo prazo. É se antecipar.  

 

Jaime Frenkel: 

E aí, na prática, quando você fala em se antecipar, é: eu faço um pequeno investimento, reduzo a incerteza e, quando eu perceber que aquele negócio faz sentido, eu posso internalizar e escalar aquilo. É essa a lógica? 

 

João Lopes: 

É essa a lógica. Ou eu posso internalizar e escalar aquilo, ou aquilo simplesmente é parte de uma plataforma maior que eu estou desenvolvendo. Na verdade, não preciso comprar as empresas em que eu estou investindo. As empresas em que estou investindo, na realidade, podem ser sim fornecedoras, podem ser parceiras e ter produtos complementares. Mas, aquele conhecimento da empresa que eu to investindo pode ajudar a fazer a minha plataforma, que é uma coisa mais ampla.

Se eu estou desenvolvendo um marketplace de um determinado produto, eu posso investir em algumas tecnologias específicas que vão fazer esse ambiente melhor do que os dos concorrentes. Então, também tem esse lado. Não preciso, necessariamente – acho até que é exceção comprar empresas que a gente investe através do CVC. O objetivo não é comprar no futuro. Pode ocorrer. Mas o objetivo é ter parceiros próximos, que nos ajudem a desenvolver as coisas novas que estamos querendo desenvolver na corporação.  

 

Jaime Frenkel: 

Uma coisa que é super chave aí, é conseguir desenhar essa estratégia, essa tese de onde a empresa quer chegar. De como vai ser esse ecossistema no futuro e, a partir daí, eu uso o CVC como uma alvanca para acelerar esse ecossistema.   

 

João Lopes: 

Exatamente. A tese é fundamental, esse planejamento, essa estratégia do que quero desenvolver em termos de tecnologia. As empresas passam um bom tempo nessa fase de planejamento antes de partir para o investimento propriamente dito. Quanto mais madura for a tese e mais clara a estratégia, maior é o sucesso do CVC.  

 

Jaime Frenkel: 

Agora, passando para o Vini, sei que você tem feito grande projetos ajudando grandes empresas a estruturar e desdobrar essas teses em modelo de investimento, de CVC, operação de fundo, etc. Na sua visão, quais os fatores críticos para esse processo funcionar bem? 

 

Vinicius Brasil:  

Partindo do princípio, desde o FOMO até a criação eventual de um fundo. A gente tem percebido que, primeiro, o tema é muito novo para grande parte das empresas, mas principalmente dos executivos que estão nessas empresas. Então, uma atuação que temos tido junto com esses parceiros é alinhar os conceitos acerca do CVC. Sempre que a gente começa uma iniciativa dentro de uma empresa, a gente tenta conversar com os executivos para alinhar o que é, para que serve, como funciona, porque são ferramentas muito poderosas, sofisticadas e que exigem um entendimento. Acontece muito de um executivo ouvir falar que um concorrente está criando um fundo, ele também quer se mover nessa direção, mas não tem noção completa da complexidade e do que se trata. Então a gente sempre tem um trabalho de alinhar todos os conceitos em volta disso e, como muito bem disse o João, tem essa discussão de estratégia.

É comum que diferentes executivos entendam que diferentes verticais são mais ou menos importantes. Então precisa chegar a um consenso para que a empresa tenha claro. Em meio a uma série de temas que considere importantes, alguns deles a gente quer trabalhar com CVC, porque a gente acredita que é a melhor ferramenta para isso. E, a partir dali a gente consegue desdobrar bem uma tese, entrar nesse mundo e analisar as startups disponíveis, no Brasil e no mundo, com mais propriedade do que realmente importa para as empresas. O João foi muito feliz quando disse que demanda um tempo e, mais do que isso, uma maturidade dos executivos e da empresa para conseguirem achar as melhores formas, as melhores arenas para jogar usando o CVC e poder ter uma eficiência maior. Então o alinhamento conceitual e das áreas de onde o CVC pode ser usado é muito importante para construir teses mais assertivas.  

 

Jaime Frenkel: 

E aí, até pergunto para você e para o João. Quando a gente vai construir essas teses para começar a operação de um fundo, é sempre um trabalho muito interativo. Você não chega num momento em que está clara a minha tese, estou com clareza de 100% de certeza que vai funcionar. Você falou, né Vini, ganhando maturidade e evoluindo em relação a isso. E a pergunta é: como eu sei se eu já estou maduro o suficiente para começar a estruturar o meu fundo, começar a jogar esse jogo, ou se ainda é importante dar mais uma volta ao parafuso? Dá para definir que perguntas devo fazer a mim mesmo, enquanto executivo, para saber se já vale a pena dar o próximo passo e começar a fazer os investimentos? 

 

Vinicius Brasil:  

Bom, vou me arriscar, e acho que depois o João vai falar com bastante propriedade. A gente tem que estar seguro de que aquelas teses representam realmente áreas em que a gente acredita que a melhor forma de endereçar inovação é com o CVC. Além disso, um momento importante é quando a gente entende claramente a função do CVC. O que eu pretendo com isso?  Eu quero só incorporar a empresa no futuro? Eu quero criar um ecossistema? Eu quero fomentar um ecossistema em uma área, ou em uma determinada tecnologia no país por que entendo que é importante para mim? Então, quando isso está muito claro para os executivos e eles têm essa confiança, acho que a empresa pode dar um próximo passo.

Outro ponto importante é quando a empresa entende a relação que ela vai ter com as startups quando ela tiver um CVC. Eu estou me relacionando com aquelas empresas com objetivo de trabalhar de forma conjunta para desenvolver alguma coisa que eu acredito que possa ser importante, para mim e para o mercado, e ajudar essa empresa a crescer e a ganhar valor. Automaticamente, como sou um sócio minoritário, eu vou também poder criar valor com essa ferramenta. Então, ter claro como vai ser essa relação é muito importante. Muitas empresas não têm isso claro, não sabem para que serve uma startup, o que é uma startup e como tenho que trabalhar com ela.

 

João Lopes: 

Eu acho o seguinte, que, na realidade, a pergunta que a gente tem que fazer para saber se já está pronto é: o que eu vou ganhar com o CVC? Qual a minha expectativa, o que pretendo ganhar com o CVC? E, na realidade, essa resposta geralmente não é única. Você desenvolve o fundo com diversos objetivos para diversos clientes internos. Não tem um objetivo único. Então, exemplificando melhor: o CVC funciona melhor quando tem um envolvimento de toda a corporação. Tem investimentos que eu vou fazer e vou buscar eficiência operacional. Eu vou buscar automação, vou buscar conectividade, indústria 4.0, big data, inteligência artificial, dados, eu vou melhorar a minha eficiência operacional. Ou a minha logística interna, ou a minha logística de fornecimento e assim por diante. É um objetivo. Não precisa ser o único. Pode ser o objetivo que atenda algumas pessoas e áreas da corporação.  

Outro objetivo: vou desenvolver um novo negócio, quero entrar em um novo segmento. Coisa que é muito comum hoje em dia, toda corporação, de qualquer segmento que você possa imaginar e de qualquer tipo de serviço, indústria, comércio – todo mundo está procurando ver como pode ganhar dinheiro. Com financiamento, com seguro – isso é meio óbvio, são negócios adjacentes que podem gerar uma receita adicional. E serviços também. Se eu tenho um produto, quais são os outros serviços que eu posso agregar? Então são novos negócios. Como vou oferecer, de que maneira vou levar esse novo negócio para o mercado? 

O terceiro objetivo é fazer transformação no meu modelo de negócio. Estou acostumado a vender determinado produto ou serviço de um jeito e eu quero vender de outros jeitos. Então, vendi automóvel, por exemplo, agora eu vou alugar o automóvel, emprestar, vou trocar o automóvel, fazer mil negócios, além de vender. Ou trabalho com roupas e vou alugar roupas, vender roupas usadas, vou trocar roupa nova por usada. Então existem outros modelos de negócio dentro daquele meu core business. Se eu já tenho uma ideia de desenvolver esses outros modelos de negócio, com certeza vou precisar de uma série de coisas: de competências, de ferramentas, gente, equipe – que não tenho dentro de casa. É uma outra estratégia do CVC, pode ser uma outra vertical.         

Às vezes, eu preciso de gente. É uma outra coisa, de repente, eu preciso de pessoas com determinada característica, com determinada habilidade que eu não tenho internamente. Pode ser mais fácil você comprar um time do que você contratar e formar. Então existem várias estratégias, várias maneiras de usar o CVC para atingir os seus objetivos.

E o bom CVC é aquele em que tem mais de uma estratégia. Na verdade, isso tem que ser depois definido e priorizado dentro do conselho de administração. Esse conselho que vai definir: “olha, as nossas principais estratégias para o CVC são essas: para ciências operacionais eu quero isso, para novos negócios eu quero isso, para novos modelos de negócio eu quero isso”. Ele vai definir os objetivos e as oportunidades que o CVC vai colaborar com a organização. E o CVC é uma ferramenta complementar, mas também não é a única. Quer dizer, existem outras. Então, ele vai complementar estratégias, por exemplo, de M&A. Então a grande corporação, coisas mais maduras e maiores, ela pode fazer o seu avanço estratégico por uma compra, por uma aquisição de uma empresa, ou pela contratação de um serviço, de um POC. Ou por CVC, que é mais uma ferramenta para eu atingir os meus objetivos estratégicos. Mas, enquanto o conselho não souber exatamente o que ele pretende ganhar com o CVC, onde ele pretende ter o benefício, ou qual o retorno que ele imagina, ainda não está pronto e precisa ser rediscutido. 

 

Jaime Frenkel: 

Legal, João. Agora é o seguinte, desenhei a minha estratégia de CVC, defini como vai funcionar o meu investimento, o meu fundo, FIP etc. Está tudo pronto e comecei a operar. Quais os desafios que posso esperar para o meu dia a dia a partir do dia um, a partir de quando começa a rodar a minha operação de CVC? Para quem está começando, quais os desafios que um executivo pode esperar que vêm pela frente? 

 

João Lopes: 

Na realidade, é uma maratona, não é uma corrida de 100 metros. Quando falamos de CVC, estamos falando de um projeto que tem um ciclo de oito anos. São quatro anos para investir e quatro anos para desinvestir. Então, a primeira coisa é justamente como vai ser essa interação. É importante ter uma equipe dedicada, você não precisa fazer um fundo, você pode fazer uma SPE, pode fazer um investimento dentro do balanço. Existem várias maneiras de fazer um investimento CVC. Mas, se você não tiver uma equipe dedicada fulltime para desenvolver isso, você não vai conseguir avançar. Para você fazer oito investimento ao longo de quatro anos, vai ter que analisar 300 empresas. E, para isso, você tem que ter um time. Além disso, a análise dessas 300 empresas tem que fazer em sintonia com as diversas áreas operacionais da empresa, da corporação.

Como que é gasto o tempo de um executivo de CVC? Ele gasta parte do tempo dele ouvindo a organização. Está o tempo inteiro conversando com diretores, gerentes, com o conselho. Entendendo a estratégia, entendendo as dores, entendendo as necessidades de cada uma daquelas verticais e cada um daqueles assuntos internos. Esse é um tempo. O outro tempo que ele dedica é para buscar, selecionar essas empresas. E a hora que estou buscando essas empresas, tem uma série de questões para serem analisadas. A tecnologia, o roadmap tecnológico, etc, mas também a qualidade das pessoas, a diversidade das pessoas, a capacidade de entregar aquele projeto, ou escalar a empresa, etc. Depois, também o fit cultural entre essa empresa que estou buscando e a corporação. Será que ela conjuga os mesmos valores, as mesmas maneiras de agir? Existem empresas que são mais conservadoras, outras, mais agressivas. Tem um padrão e também precisa ter um fit. E, depois de selecionado, tem todo um processo de investimento que não é fácil.  

E, antes de fazer o investimento, o que a gente costuma fazer é ter um padrinho interno muito claro. Quando a gente seleciona uma empresa para investir, e essa empresa foi aprovada e foi decidido fazer esse investimento, a gente precisa ter muita clareza – precisa estar documentado num processo interno. Primeiro, quem é o padrinho daquela empresa dentro da corporação? Qual a área que vai tirar maior proveito? Segunda coisa, qual é o plano de criação de valor? Como vou criar valor tanto para a startup quanto para a corporação com aquele investimento? O que eu vou fazer de concreto, mais prático e objetivo: vou comprar um serviço? Vou desenvolver? Vou ajudar a vender? Temos que definir milestones bem claros e objetivos bem claros quantitativos do que eu quero com aquele investimento, tanto de um lado quanto pro outro. Depois, precisa criar mecanismos de acompanhamento. Então, tem que ter uma avaliação permanente e periódica para saber se aqueles nossos planos originais estão sendo atingidos. E se aquela relação de parceria, que a gente imaginava que iria ocorrer, está se materializando. Se o plano de negócio está andando a contento. Essa avaliação permanente é importante. É um trabalho, vamos dizer assim, intenso. É muito trabalho e é contínuo, é ao longo do tempo. 

 

Jaime Frenkel: 

Pegando todos esses desafios, a pergunta que quero fazer é a seguinte: João, você está criando a Ahead com o objetivo de ajudar as empresas nessa jornada. Como a Ahead vem atuando para esse apoio? Entendo que é de ponta a ponta, desde a concepção, estratégia, até a implementação desses fundos.  

 

João Lopes: 

Exato. A gente tem atuado, primeiro nessa fase inicial, que é a gente buscar o apoio das corporações para elas definirem esse plano estratégico, esses objetivos de CVC, sua política de CVC: quais são as verticais, os benefícios que elas podem ter, quais não podem. Como se encaixa com os outros instrumentos que a empresa tem para operar com inovação aberta, ou fusões e aquisições. Como é essa interação com as áreas e o conselho. Então, na primeira etapa, a gente tem atuado na definição dessas estratégias. E depois, a gente tem definido equipes próprias. A gente tem colocado equipes multidisciplinares, mas com foco exclusivo, dedicação exclusiva dos fundos. Para cada fundo que a gente contrata, a gente formata uma equipe, e ela se dedica 100% do tempo ao desenvolvimento desse fundo. 

 

Jaime Frenkel: 

E essa dedicação é superimportante, porque você está respirando o ar da empresa. 

 

João Lopes: 

Exato! É um trabalho a quatro mãos. Essa equipe trabalha junto com a área de inovação das empresas, junto com as áreas de estratégia. São reuniões semanais e é um trabalho feito a quatro mãos. Não é que a corporação só faz um investimento e pronto. Não! A gente faz a gestão do CVC junto com a empresa, não é isolado o trabalho. 

 

Jaime Frenkel: 

Agora, João, para quem quer começar essa trajetória, pros executivos que estão interessados no tema. Quais os conselhos que você daria para começar a dar os primeiros passos nessa discussão?   

 

João Lopes: 

Olha, acho que o primeiro passo é entender um pouco o que está acontecendo no setor dele a nível global. O que as corporações estão fazendo, o que estão desenvolvendo, que tipos de investimento estão realizando. Esse é um primeiro passo importante. O segundo passo é conversar com as empresas que já estão desenvolvendo estratégias de corporate venture para entender bem os desafios. Esse é um processo bacana, de conversa com quem já está nisso há mais tempo, entender as dificuldades que tiveram, os problemas e fracassos que acontecem no meio do caminho – o que é natural no venture capital, são os aprendizados. Eu acho que esse, diria que é o primeiro passo, um trabalho de research, vamos chamar assim.   

 

Jaime Frenkel: 

Aqui no Innovation Lab a gente fala muito sobre a importância da inovação nos seus vários aspectos, e é muito legal a gente ver como existem várias estratégias diferentes para implementar a visão de futuro da empresa. Falo muito que inovação é você buscar caminhos para alcançar a ambição estratégica do seu negócio. Entre esses vários caminhos, CVC é uma das ferramentas mais importantes que temos visto, é o que a gente vem discutindo muito com o João, na Ahead. E lembrando que a Ahead, a EloGroup vem trabalhando muito no sentido de estruturar essas estratégias e fazer com que aconteçam na nossa parceria.  

Espero que vocês tenham gostado da conversa com o João e com o Vinicius tanto quanto eu, mas infelizmente estamos chegando ao final deste episódio. Então fiquem atentos para o nosso Linkedin, pro nosso Instagram porque vão ter alguns desdobramentos desta conversa. 

João e Vinicius, foi um prazer muito grande estar aqui com vocês. João, muito obrigado por compartilhar com a gente toda a tua experiência, sei que é um tempo muito curto, tem muito mais experiência para gente compartilhar, e espero que a gente possa marcar uma continuidade para você nos dar um update de como evoluem as coisas aí na Ahead e no mercado de venture capital como um todo. 

 

João Lopes: 

Eu que agradeço a oportunidade e dizer que, para mim, está sendo um prazer enorme trabalhar com a Elo, a gente tem se divertido muito. Acho que, em seis meses, fizemos um monte de coisa, vários projetos, está superintenso e muito gostoso. Tenho aprendido muito com a Elo e acho que a gente já começou a marcar o gol, assim, no primeiro minuto do primeiro tempo. A empresa nem tinha sido constituída ainda e a gente já tinha o primeiro contrato. Tenho certeza de que vai ser um sucesso muito grande! Obrigado pela confiança da Elo na constituição da Ahead e é só o começo de uma longa jornada que vamos trilhar juntos!  

 

Jaime Frenkel: 

A gente que agradece, João! São poucas as pessoas que podem dizer que podem trabalhar com quem fez o primeiro unicórnio de tecnologia no Brasil. Isso aí, eu e o Vinícius podemos colocar até no currículo, essa oportunidade de estar trabalhando contigo.  

E, Vinícius, obrigada também por compartilhar um pouco da sua experiência estruturando esses projetos, que é um desafio muito grande, porque são discussões super relevantes para a empresa e falam, ao mesmo tempo, com temáticas que os executivos conhecem muito bem, que é o negócio, o core business deles, mas conecta também com uma temática que, para muitos deles, é muito nova. É essa discussão de inovação, de investimento em startup e desse casamento que é improvável, entre a grande empresa e a startup, mas que apesar de ser improvável, é muito frutífero. Então, obrigado por estar com a gente, Vini! 

 

Vinicius Brasil:  

Eu que agradeço também, é bom falar com você e com o João, que é uma grande referência para a gente no tema. Tem sido um grande desafio, mas, como dito, a gente vem construindo muita coisa, e muita coisa do zero. A gente tem aproveitado toda a experiência da EloGroup e toda a experiência do banco, do João, de várias outras pessoas para poder criar uma forma de ajudar as empresas de entender e formular a melhor maneira de um Corporate Venture Capital ajudar na execução da sua estratégia de inovação. Então tem sido um desafio superinteressante e a gente tem aprendido bastante! 

 

Jaime Frenkel: 

Pessoal, aqui no Innovation Lab a gente fala muito sobre a importância da inovação para as empresas operarem seus desafios de negócio. E é superinteressante a gente ver a diversidade de estratégias que existem na hora de botar a inovação na prática. Lembrando que a Ahead Ventures e a EloGroup atuam juntamente nesse sentido, de destravar o potencial de inovação dentro das organizações usando essa ferramenta do corporate venture capital [CVC].

É isso, pessoal, muito obrigado e até mais! 

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