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Innovation Lab T3E6 – Transformação digital no setor de ativos alternativos

Como é a experiência de inovar, e liderar a transformação digital dentro de uma empresa no mercado financeiro, especializada em ativos alternativos, que são sinônimo de “problemas”?

No sexto episódio da terceira temporada do Innovation Lab, Jaime Frenkel tem como convidada Victoria Makdissi, head de transformação digital na Jive Investments, uma plataforma integrada de gestão dos chamados ativos distressed. Também participa da conversa Vinicius Brasil, gerente da EloGroup especializado em inovação.

Transcrição do episódio

Jaime Frenkel: 

 Bem-vindos ao Innovation Lab, o podcast de inovação da EloGroup que traz executivos e empreendedores que estão fazendo a diferença no Brasil para compartilharem suas trajetórias, ideias e estratégias de como fazer a inovação na prática. Eu sou Jaime Frenkel, diretor-executivo de inovação da EloGroup, e a convidada de hoje é a Victoria Makdissi, head de digital transformation da Jive, uma plataforma integrada de gestão dos chamados ativos distressed. A Jive atua de ponta a ponta na originação, aquisição e recuperação de créditos inadimplidos, imóveis em situações complexas, entre outros vários ativos alternativos sobre os quais a Victoria vai explicar pra gente um pouquinho mais, daqui a pouco.  

A Victoria é graduada em Direito pela FMU, pós-graduada em Recuperação Judicial e Falência pela FADISP e certificada em Design Thinking pela ESPM. Além disso, ela possui também um MBA executivo em Finanças pelo Insper. E a história dela na Jive começou em 2016, primeiro como business analyst, atuando na estratégia de recuperação de créditos e ativos Corporate NPL e na criação da área de Quality and Assurance. E a partir desse escopo ela foi ampliando a atuação dela, foi crescendo junto com a empresa até se tornar uma das sócias e a responsável por toda a discussão de transformação digital – em uma empresa que é habilitada com tecnologia. E a Victoria vai não apenas contar pra gente um pouquinho sobre esse mundo dos ativos distressed, como também vai falar pra gente sobre a lente de tecnologia sendo aplicada nesses casos. Mas também sobre liderança feminina, inovação e novos modelos de negócio. E para participar do episódio de hoje, a gente convidou também o Vinicius Brasil, que é um dos gerentes da EloGroup com muita experiência nas discussões sobre inovação.  

Sejam muito bem-vindos, Victoria e Vinicius, muito obrigado por aceitarem o convite para a conversa de hoje! 

 

[Vinheta] 

 

Jaime Frenkel: 

Então, Victoria, para começar, você tem uma trajetória muito peculiar, começando ali pelo Direito, e acabou virando head de transformação digital de uma empresa que vem crescendo muito rápido no mercado financeiro. Óbvio que quando a gente olha para essa história, fica muito curioso. Como as coisas foram acontecendo, conta como você começou no Direito e foi parar como uma das sócias da Jive?  

 

Victoria Makdissi: 

Engraçado, meu apelido já foi, por um tempo, ornitorrinco, né? Porque também a gente não sabe explicar como isso aconteceu, mas você vai ver que não é tão estranho assim! Formada em Direito, depois que eu me formei, eu comecei a fazer uma pós em Recuperação e Falência. E a Jive, ela compra problemas. Então, os ativos que a gente investe são problemas, são ativos que estão sem liquidez no mercado – ou seja, a gente sempre vai ter ou em 99% das vezes – uma ação judicial para tratar, algum B.O. para resolver no fim do dia. Apesar de a gente ter um nicho dentro do mercado financeiro, 80% da Jive é de advogados. Ou não necessariamente atuou como, mas tem um background no Direito, porque a gente acaba precisando ter um pouquinho desse pano de fundo para conseguir atuar aqui. Então, nessa pós, conheci dois sócios da Jive. Eu nem sabia que eles eram sócios da Jive, nem sabia o que era a Jive e nem sabia o que que era uma gestora de ativos distressed. Então foi bem interessante.  

Quando terminou a minha pós, a Jive tinha acabado de captar o primeiro fundo. Isso foi lá em meados de 2015, 2016. E ela foi fundada em 2010. Então, até esse período, foi tudo com capital proprietário. Era um volume menor e, quando a gente de fato conseguiu captar o primeiro fundo, aí começaram as dores do crescimento. A gente comprou a primeira carteira – acho que a maior já vendida no mercado, do Itaú, na época, em 2015 – e sem estrutura nenhuma. Então, precisando estruturar todo o time. E, no fim do dia, eu atuava muito como advogada. Mesmo no mercado financeiro, o meu dia a dia era definir estratégias de recuperação de crédito com os escritórios de advocacia que estavam na ponta fazendo o processo evoluir. O processo era uma ferramenta para a gente conseguir recuperar o crédito, mas não era o nosso foco principal. O nosso foco sempre foi, de fato, se apresentar como uma solução para os nossos devedores e a gente tentar chegar no melhor dos mundos para os dois lados. A gente sabe de todas as crises que a gente teve, principalmente em 2014, e que foram se agravando até chegar à pandemia. Quando a gente acha que vai melhorar, tem um evento novo aí. Então, a gente tinha uma realidade de muita gente que, de fato, quebrou, mas também a gente tinha aqueles que deviam para o mercado todo e que já tinham blindado o patrimônio. E aí acho que começa a ficar interessante a história da Jive.  

Como é a nossa atuação aqui? Mas, até voltando um pouquinho – a Jive, como ela começou? Acho que é interessante trazer um pouquinho aqui. A história da Jive mistura um pouco com a história da Lehman Brothers, porque a nossa primeira aquisição foi a compra do Lehman Brothers, em 2010. Então, a gente nasceu com a maior carteira de créditos alternativos não pagos, ou seja, dívidas atrasadas. E aí, para simplificar um pouco, a gente fala que é problema. E, nesse caso, os tomadores eram empresas, por isso que a gente fala em Corporate NPL também. Depois desses cinco anos performando, foi uma carteira que se pagou muito rápido, foi impressionante! E, depois desse tempo, a gente – com o primeiro fundo, a gente conseguiu se consolidar como uma plataforma integrada de investimento em ativos alternativos e também como o maior player independente do mercado, até hoje. 

Hoje, a Jive atua aqui na gestão e alocação de capital de terceiros e também na originação, aquisição e recuperação desses créditos inadimplidos. Então, trazendo um pouquinho de números: a gente tem de 8 a 10 bilhões sob gestão, com um aproximado de 300 colaboradores. E aí é engraçado, porque, trazendo mais essa visão de mercado, como que explica essa expansão da empresa mesmo em tempos de crise? Só na pandemia foi a contratação de 150 pessoas. Todo mundo fazendo corte e a gente contratando. E por que isso, né? É interessante trazer aqui, porque em tempos de crise a estratégia se beneficia do ciclo econômico – independente da fase em que ele esteja. Então, quando a economia está em crise, é uma ótima hora para a gente comprar ativos, tem muita oportunidade no mercado. A gente tem nossa meta de investimentos que ajuda bastante. E, quando a economia se recupera, o retorno dos ativos é facilitado, porque o mercado começa a apresentar mais liquidez. Ou seja, nos dois ciclos a gente consegue performar. Obviamente que, quando está em crise, fica um pouquinho mais difícil para recuperar. Aí é que entra muito a tecnologia, que traz insumos para a gente conseguir fazer pesquisas, encontrar patrimônios, enfim, depois a gente pode entrar pouquinho mais nisso.  

E outro ponto que também explica esse crescimento: a gestora – se você for comparar com outras gestoras do mercado, nenhuma tem o nosso tamanho, todas são bem menores. Inclusive, algumas globais. Porque, além de ser uma gestora, a Jive também é uma plataforma de serviços de recuperação de créditos tanto pros ativos que a gente compra, quanto para terceiros. A gente começou a ver que dava tão certo esse trabalho que a gente estava fazendo ali, porque a gente comprava, que a gente pensou: por que não expandir isso? A gente começou, principalmente, com empresas de capital aberto – que têm as informações financeiras públicas. A gente começou, de forma ativa, a ir atrás do mercado e ver onde tinha oportunidade de investimento. E, nessas análises, a gente se apresentava para essas empresas e a gente se apresentava na linha “então, eu vi que você tem um passivo aqui de tanto, você não quer vender para mim?”. E, muitas vezes, eles falavam que sim, e a gente já investia. E, outras vezes, eles falavam que não. Aí a gente dizia: “ah, não? Tudo bem, mas quer me contratar, então, para fazer essa recuperação de crédito para você? Porque eu já tenho todo um know-how, uma plataforma aqui criada”. E a gente começou a expandir e a ter bastante sucesso nesse sentido. Então isso que justifica um pouquinho essa diferença aí se for comparar com o mercado.  

 
Jaime Frenkel: 

Mas, aí, pegando um pouco da sua história, né. Você entrou como analista, atuando como advogada, e acabou virando, no meio do caminho, head de tecnologia. Como surgiu esse seu interesse e envolvimento? 

 
Victoria Makdissi: 

Aqui, de fato, não era minha praia ficar falando com devedor e tentando fazer negociação. Acho que uma das coisas que eu mais valorizo aqui na Jive é que a gente tem um dos sócios-fundadores, que é o Ale. Ele tem um olhar muito clínico e vai além do soft skills das pessoas. Ele tenta identificar se essas características dessa pessoa, se ela vai se dar bem nessa função. Às vezes, poderia nem saber exatamente o que que era a função, mas com o primeiro ano de Jive, eu já fiz a minha primeira movimentação. Eu trabalhava como analista, eu tinha uma carteira de 1.000 créditos, com 1.000 CNPJs, de 1 a 3 milhões, mais ou menos, de ticket médio. Só que a casa estava uma bagunça. Então a gente não tinha um sistema financeiro, a gente não tinha processos, a gente não tinha políticas. Quando eu entrei, não tinha praticamente nada. O que foi a sugestão do próprio Credit Suisse, a casa que ajudou a gente a captar o primeiro fundo? Eles falaram: “agora que vocês estão ganhando uma dimensão maior, vamos arrumar a casa. Contrata uma consultoria”. Entrei de cabeça nesse processo. Sempre tive TOC, sempre gostei muito de organização e comecei a acompanhar muito e ajudar as consultorias.  

Nessa empreitada, a gente mapeou mais de 100 processos. Tiveram alguns principais que foram redesenhados no meio do caminho. Só que muita coisa a gente perdeu ali também, porque a gente não tinha sistema. Então, a gente estava começando do zero, literalmente. Legal, redesenhei esses processos, mas qual é a regra de alçada de aprovação, até que limite? Tinha muita coisa básica que precisava ser definida ali. E aí, um pouco na linha “entrei de cabeça, mas ainda não 100%”, eu ainda estava muito conectada com os escritórios de advocacia. Na época, a gente tinha mais de 60 escritórios – hoje eu até perdi a conta, e espalhados pelo Brasil inteiro. Então, a carteira que a gente comprou quando eu entrei era muito pulverizada e cada escritório tem uma cultura da sua região, do seu Judiciário. Cada uma mandava um relatório de um jeito e eu, no meu trabalho, não conseguia ganhar eficiência. Então, comecei a criar modelos padronizados: quando for uma ação de execução, quero receber essas informações. Quando for uma RJ, uma recuperação judicial, quero aquelas. Comecei a criar padrões, e todo mundo começou a usar aqui dentro de casa e a contribuir também: “inclui essas informação ou aquelas”. Até que eu comecei a fazer a gestão desses prestadores de serviço.  

Quando a gente começou a ganhar corpo, a definir políticas, a definir padrões, a gente precisava treinar eles. Como a gente vai fazer todo mundo se adaptar a isso? Comecei a fazer manuais, de três em três meses eu visitava todos eles, dava treinamento. Então você contrata o sócio, mas quem trabalha para você é o estagiário. No fim do dia, a gente precisava estar muito próximo da operação. Falo isso porque eu tenho licença poética, já trabalhei em escritório também. E aí a coisa foi caminhando e tinha um ponto muito crítico aqui: esses escritórios, como a gente atuava com créditos não performados, muitos deles a gente contratava no êxito. Então era: “olha, aqui é parceria ganha-ganha. Quando eu ganhar, você ganha”. Tinha muita oportunidade ali para poder ganhar dos dois lados. Só que, pela falta de processo, os escritórios começaram a financiar nossa operação, porque eles têm a obrigação de cumprir o prazo judicial e, ao mesmo tempo, o prazo é muito curto – e o nosso fluxo de pagamentos não conseguia pagar as custas judiciais e todas as despesas inerentes ao processo para ele conseguir evoluir.  

E aí, a gente começou a perder um pouco. Os escritórios chegavam: “para mim, não está fazendo sentido isso aqui”. E foi aí que eu entrei, de fato, na tecnologia. Precisávamos redesenhar nosso fluxo de pagamentos, senão a gente não vai ter parceiros para trabalhar aqui. Teve apoio de consultorias, a gente contratou uma ferramenta que era totalmente flexível, e acho que um dos grandes desafios da Jive na frente de tecnologia é que tudo é muito específico. A gente não tem quase nenhum processo de prateleira, a gente tem muitos stakeholders envolvidos também: tem administradores de fundos numa ponta; tem custodiante em outra; escritórios em outra… e como que a gente faz tudo isso conversar? A gente tem quase dois Financeiros na empresa: tem o das entidades – então, o da gestora; e tenho o Financeiro dos fundos. E as duas coisas precisam se conectar também.  

Então, comecei a entrar. A gente contratou uma PMO no mercado, amicíssima minha até hoje, e ela ficou dois anos aqui e fez muita coisa, mas também muitas das políticas, aqueles baby steps. Ela resolveu empreender e me nomeou como a herdeira dela aqui nessa função de tecnologia. Eu sempre tive uma participação muito ativa – sem ter background, mas eu tinha muito interesse. Eu gostava do assunto, aquilo me animava. E aí, ficando como responsável, tive que correr atrás e me capacitar no assunto. Acho que o que me fez chegar até aqui, Jaime, sinceramente, foi uma indignação pragmática de estar sempre questionando o status quo. A palavra conformismo não existe no meu dicionário. Não consigo ver as coisas e deixar daquele jeito se eu achar que pode melhorar. Esse é, inclusive, o meu desafio também. Às vezes queria absorver menos batalhas no meu dia a dia, mas it is what it is, né? Acho que é um pouquinho disso. E aí a gente foi evoluindo e tem uma história, de uns 3 ou 4 anos já nessa trajetória.  

Então você vê que não é tão rápido, que as coisas não evoluem rápido. A empresa crescendo sem parar também. Então a gente precisou trabalhar muito com comunicação. A gente precisou, a gente teve muita dificuldade aqui, muito desafio em ter time também. O time de tecnologia começou com dois POs e dois devs, sendo que eu era uma dos POs. Então, ali no dia a dia, fazendo tudo – malabarismo, tentando criar critérios para priorização, para tentar absorver todas as demandas da companhia de uma forma justa. Tem sido um processo bem intenso, mas muito divertido também. E aí, no meio dessa loucura, que eu me deparei ali com a metodologia ágil também – de novo, querendo mudar toda a estrutura até que dentro da companhia, centralizar tudo. Então, eu virei sócia no ano passado – faz um ano já, eu tenho seis de Jive. Foi puxado! 

 
Jaime Frenkel: 

Eu imagino, eu imagino! Mas, Victoria, é muito legal, né, como que foi primeiro pela sua indignação. Então, primeiro começando a estruturar o seu próprio processo de trabalho, depois ampliando isso para ajudar a estruturar a empresa de ponta a ponta – e depois jogando uma camada de tecnologia em relação a isso. A gente fala muito que um grande desafio da transformação digital não está em você ter a tecnologia, porque ela está disponível para todo mundo. Mas é você entender seu negócio a partir da área de tecnologia e conseguir, a partir daí, pensar o que seria esse negócio do futuro. E acho que, o comportamento que você descreveu… é muito legal essa coisa desse inconformismo. Ele talvez seja a uma das características mais importantes, ou talvez a mais importante de quem vai ter esse papel de liderar a transformação digital da empresa. 

 
Victoria Makdissi: 

E é interessante isso que você trouxe, de liderar. Esse inconformismo, às vezes, é meio cego e sai atropelando um pouco para fazer as coisas acontecerem. Até que você entende, percebe que uma transformação digital, na verdade, é uma transformação cultural. Não adianta mesmo você ter as ferramentas e o dinheiro para contratar um milhão de consultorias se ninguém usar. Então, acho que um dos principais desafios aqui é a adesão. Porque, de fato, se ninguém usar, todo aquele esforço, todo aquele recurso que você colocou naquilo são em vão. Como você gera o engajamento nas pessoas? Esse é o grande X da questão. Como você consegue convencer de que a mudança vai valer a pena? Porque você tem uma forma de trabalhar e funcionou até aqui, mesmo que no analógico. Aí chega alguém e fala que o que você está fazendo está tudo errado. “Não, você não tem escala, vamos digitalizar tudo aqui!”. E isso cria uma grande resistência para as pessoas. “Poxa, mas até agora tava funcionando, e por que agora não funciona mais?”. E a gente sabe que o processo de mudar… eu acho engraçado, eu aprendi isso, porque eu amo muito, sempre gostei de mudança. Desde mudar de casa até mudar minha função no trabalho, eu gosto de não cair na rotina. Mas eu aprendi, nesses anos, que a mudança é dolorosa para a maioria das pessoas. Então, eu não tinha essa percepção e dava também uma indignação no sentido de “gente, mas por que tanta resistência, assim, galera? Vamos lá! Olha aqui tamo investindo, estamos trazendo aqui, estudando o mercado, trazendo o melhor dessas metodologias e tentando adaptar aqui à realidade da Jive para conseguir mais diferencial competitivo!”.  

 
Jaime Frenkel: 

O público com o qual você lida, na Jive, deve ser – imagino que são, muitos deles, advogados, gente de finanças, que não é exatamente o público mais apaixonado por mudanças, né? Você deve ter aprendido muito…  

 
Victoria Makdissi: 

É um público mais tradicional, né? 

 

Jaime Frenkel: 

É, mais tradicional. Por mais que o pessoal tenha uma cabeça diferente, a formação que teve… você deve ter aprendido muito a como ajudar as pessoas a lidar…  

 
Victoria Makdissi: 

Eu aprendi, Jaime, porque eu era assim também, né. Se você quer fazer uma transformação, você precisa começar por você. Vejo hoje muitas pessoas, inclusive que já trabalharam comigo, que o copo sempre estava muito cheio. Então você perguntava alguma coisa: “não, eu já sei isso! Não sei que lá!”. Você não via a coisa evoluir como deveria. Teve um momento, dessa fase mais intensa de transição, que eu comecei a ouvir mais. E eu sou uma pessoa um tanto quanto falante, né? Então, as pessoas quando me veem quieta, acham que tem alguma coisa errada. “Vic, ta tudo bem?”. Então eu falei: “se eu quero fazer uma mudança, é preciso mudar em mim também”. Eu percebi isso na minha realidade. Eu tô lidando com as pessoas e não dá para eu ser um tratorzinho. Preciso criar empatia com essas pessoas, preciso engajar essas pessoas, preciso liderar pelo exemplo. Como fazer isso? Ao mesmo tempo que eu tenho esse perfil de inconformismo, de questionar o status quo, a forma como você faz pode ser muito decisiva aqui no processo. E eu sou muito objetiva, sempre fui muito prática. Até as minhas melhores amigas falam: “ai, que grossa, né!” [risos]. Quem já me conhece, sabe que é meu jeito. Só que, numa relação mais corporativa, nem todo mundo está disposto a isso. É uma postura cultural que eu preciso mudar em mim para eu querer ver a mudança nos outros.  

 

Vinicius Brasil: 

Bacana! Eu fiquei ouvindo você e um pouco curioso para entender de que tipo de tecnologia vocês têm usado para poder transformar. Para que tipo de tendência você tem olhado para poder transformar o negócio da Jive?  

 
Victoria Makdissi: 

Lá vem o técnico! [risos]  

 
Vinicius Brasil: 

Uma hora essa hora chegaria. [risos] 

 
Victoria Makdisse: 

A gente percebeu que a gente, de fato, não conseguia implementar. Nada era plug and play, e a gente não conseguia colocar coisas de prateleira no nosso negócio. Então, o nosso primeiro foco era ter ferramentas BPM de processos, que eu conseguisse desenvolver o meu processo e que eu não fosse refém de como é aquele produto que estão me vendendo. Era tentar adaptar o meu negócio. Então a gente foi atrás, para começar, de ferramentas que trouxessem essa flexibilização para o nosso negócio. Até o nosso ERP, para você ter uma ideia, o primeiro pelo menos, ele foi 100% customizado. E, depois, a gente passou uma parte dele para a ferramenta que a gente usa como core. E a gente tem, hoje, todo um ecossistema de ferramentas. Então, seja mais específica do negócio – uma ferramenta mais relacionada à venda de imóveis; seja outra mais relacionada à pesquisa de CNPJ e CPF, então, dados que auxiliem a gente na recuperação dos créditos. Tem todo um mix de ferramentas, tanto mais para o negócio quanto mais para a estrutura, que é integrado e que, hoje, a gente chama de Jive Soft. Lógico que a gente não conseguiu esgotar todas as integrações de todos os processos, mas o nosso core business está integrado.  

A gente começou, lá atrás, com o sistema jurídico para fazer acompanhamento processual e tal. E aí os nossos escritórios também tinham o gestor jurídico deles, e eles tinham retrabalho de alimentar tanto o deles quanto o nosso. Aí, claramente, o nosso ficava desatualizado. Até que a gente percebeu que o que a gente precisava era de um sistema em que pudesse interagir e atuar em diferentes atividades de forma integrada. Hoje, todos os nossos escritórios têm acesso ao ServiceNow, têm licença full, onde eles interagem. Tem uma proposta de acordo que eles conseguiram? Então eles cadastram isso direto no sistema e chega para a nossa aprovação. A gente conseguiu criar esse ecossistema que dá muito mais autonomia para todos os participantes desse nosso negócio. Não sei se te respondi aqui, mas não tem uma resposta muito certa.  

 

Jaime Frenkel: 

E você consegue dar exemplos, Victoria, de coisas que vocês desenvolveram e, com tecnologia, mudaram a forma de trabalho na Jive? 

 
Victoria Makdissi: 

Nossa, sim! Acho que o melhor exemplo de todos é o nosso Dossiê. A gente está até considerando fazer isso virar um produto. Não sei se podia estar falando isso aqui… mas, o que a gente fez? A gente começou com o uso de várias tecnologias do mercado. Então: Serasa, várias fontes públicas e fontes pagas… Receita… dados, aqui, são superimportante para a gente, né. A gente começou a criar vários robozinhos para essas diferentes fontes. E aí todos esses dados que eles puxam, a gente consolida no Dossiê. Ele me traz todas as informações da empresa devedora, todos os contatos, endereços, sócios; toda uma estrutura empresarial: dos avalistas, da própria empresa; todos os processos judiciais relacionados.  

Aqui é interessante, porque, muitas vezes, você vê que o devedor, que tem muita informação rica nos processos daquele devedor. Você já consegue identificar o perfil dele. Por exemplo, você vê que ele tá devendo… a gente compra muito crédito de banco, né, no fim do dia. Hoje está expandindo um pouco mais, mas começou muito com esse foco. Aí você vê um devedor que deve para vários bancos, você fala “epa, tem alguma coisa errada aí”. E, nessas fotos públicas, você puxa das redes sociais e vê que a pessoa ta em Angra (RJ), num iate. Daí você começa a criar um perfil daquela pessoa com base nos dados que você gera. Foi um pouco do que eu falei no começo: tem devedor que quebrou mesmo, está tentando superar a crise; e tem devedor que blindou o patrimônio e que está devendo para todo o mercado – então pediu operação judicial quando, na verdade, já estava falida a empresa. Ou seja, não tinha a possibilidade de recuperação ali. E isso ajuda a definir qual vai ser a sua estratégia de operação com aquele crédito específico. 

O Dossiê traz muita informação para gente com foco em a gente achar o que é o calcanhar de Aquiles desse devedor. Aqueles que tiveram uma blindagem patrimonial, eu vou até trazer alguns exemplos para vocês que são muito divertidos. A gente tinha um que, juro, casou formalmente umas sete vezes e só a primeira ex-mulher tinha ação em andamento com ele ainda. E a gente achou curioso isso, né… isso os robozinhos que puxaram as informações, enfim. Aí a gente ligou para ela e disse: “então, olha, a gente comprou esse crédito agora, era do banco X que cedeu pra gente, a está tentando contato com seu ex-marido e queria saber se conseguiria ajudar a gente para tentar um acordo”. E aí ela falou assim: “eu tenho dois prazeres na minha vida: os meus netos e tirar dinheiro do meu ex-marido”. Então, assim, através dessas fontes, a gente conseguiu informação e mudar totalmente a nossa estratégia. Porque ali, aquele caso, é um caso que a gente já estava atualizando a marcação ao mercado, MTM que a gente chama, para zero, porque a gente não encontrou nada, não conseguiu fazer nada.  

Acho que essas informações bem tratadas, bem cruzadas, conseguem fazer a gente enxergar fora da caixa. Faz a gente saber identificar perfis, improvisar e mudar a nossa estratégia. E eu tenho uma série de exemplos aqui, casos para contar para vocês. Se quiserem, me avisem, que eu conto um monte! 

 
Vinicius Brasil: 

E essas tecnologias, quando você fala, por exemplo, do uso de robôs, inteligência artificial, a gente vai para uma série de ferramentas tecnológicas que possibilitam, tipo assim, que escalam. Ou seja, que façam as coisas de uma forma mais inteligente, mas também que façam muitas coisas de forma inteligente. E eu queria explorar um pouco, com você, já que você está à frente desse processo de transformação. Como foi e como está sendo o desafio de escalar as soluções, de escalar o negócio e, por consequência, as soluções de transformação?  


Victoria Makdissi: 

Acho que o desafio continua sendo ali no engajamento, na cultura e na adesão das pessoas. Muitas vezes… eu acho que a mudança de metodologia ajudou muito aqui também. E por quê? Porque quando eu comecei… o que é o beabá? É trabalhar com a metodologia Cascata. Então, o que você fazia? Assim você se sentava com todo mundo, desenhava o processo. “Ah, é isso e isso aqui? Legal, pessoal!”. Aí a gente implementava e depois de seis meses: “então, ó, pronto! É isso aí que você pediu, né? Pode começar a usar!”. O que a gente começou a ver é que, muitas vezes, o negócio já tinha mudado quando a gente entregou aquilo. E gerava um retrabalho muito grande, pro time tech e até pro time de negócio. Por mais que a gente estivesse na melhor boa vontade ali, de escalar o negócio, isso pode ter sido um agravante para a cultura que a gente precisa ter hoje.  

Esse exemplo que eu estou dando, do modelo Cascata, é uma coisa que a gente usava há uns dois anos – mas que você vê os efeitos até hoje, porque é uma jornada, é um processo de mudança das pessoas. Então, esse tem sido um grande desafio aqui. A gente conseguir, de fato, entender o negócio, entender os desafios, entender a velocidade que os negócios mudam. Entender onde eu preciso ganhar escala e onde não dá para ganhar escala. De fato, o entendimento do negócio. 

Muitas coisas operacionais que a gente conseguiu, na compra de carteiras grandes e que precisam cadastrar em um monte de ferramentas – são coisas bobas ali, mas que você perdia horas… depois, com a integração, você conseguiu fazer aquele upload em dois minutos para todos os sistemas. A gente teve um ganho operacional, por exemplo, no fluxo de pagamentos também. Você tem ali: quero duplicar, é um pagamento recorrente. Todo mês eu vou ter que lançar igualzinho todas aquelas informações? Não dá para eu melhorar um pouquinho aqui o processo, de fato eu clicar ali e replico isso, ou parametrizo qual que vai ser a recorrência para não ter mais que fazer isso e já seguir um looping pré-aprovado? Acho que precisa muito ter um entendimento do negócio para entender onde dá para escalar, onde não dá para escalar e entender onde muda muito. Porque a metodologia que vai fazer toda a diferença. Acho que um pouquinho desse mix. 

 

Jaime Frenkel: 

E tem uma discussão, Vic, que é: quem é a pessoa ideal para mandar, para liderar a transformação digital na sua na sua empresa. Em muitos casos, tem várias empresas que trazem pessoas de fora e tem outras empresas que escolhem alguém de dentro. Lógico que, se a empresa não passou por uma transformação digital ainda, você não vai ter nenhuma das hard skills necessárias para isso. Mas, se ela tiver soft skills para ela conseguir usar apoio de fora, ela consegue fazer isso. Uma das coisas mais importantes é ter esse olhar de negócio que você está falando. Você olha para a tecnologia, mas como uma lente para fazer um negócio funcionar diferente, para pensar como o negócio poderia ser. Acho que esses pontos que você falou: “olha, essa solução ajuda a gente escalar ou não ajuda a gente a escalar” – no fundo, é o central nessa discussão toda. E, nessa discussão aqui, de gente de fora ou trabalhar com gente de dentro, um dos grandes erros é pegar alguém que trabalhou no Google, ou na Amazon e trazer para transformar a sua empresa. A pessoa vai tentar fazer aquilo que funcionava e muitas vezes não dá certo. Ela se frustra, a empresa se frustra e a coisa não vai pra frente. 

 

Victoria Makdissi: 

Acho que tem um grande desafio aí. E tem a pergunta que não quer calar: por que a Victoria? Por que não alguém do mercado, que já tem esse background aqui, e que consegue responder muito melhor essas perguntas aqui, por exemplo? Acho que teve uma fase que a Victoria atendeu muito bem, que a Victoria – com toda a indignação dela, fez as coisas acontecerem. Não sabia, mas foi atrás, se informou. Também tive que entrar muito no detalhe, tive que pôr muito a mão na massa. É diferente de uma pessoa que viesse de mercado, alguém que já tem um background não precisaria, porque já conheceria aquilo. Eu, por não ser desse mercado, por não ter esse background, eu precisava entrar muito mais no detalhe. Porque, como que eu ia tomar uma decisão para o meu time se eu não tivesse certeza daquilo que eu tava falando? Então, eu acho que – você sabe que é interessante você perguntar isso, porque, apesar de gostar muito de estar trabalhando nessa frente, eu tenho provocado a companhia. Acho que a gente precisa de um CTO. Eu tenho trazido essa provocação aqui para a companhia. E por quê? Porque a gente está ganhando uma maturidade, a gente está ganhando uma exposição no mercado muito maior. E eu acho que a gente precisa estar mais preparado para isso.  

É que nem se você for pensar no seu Financeiro. O Financeiro de uma empresa pequena, versus o de uma empresa com capital aberto, é completamente diferente. Os controles são totalmente diferentes, as exigências são muito maiores. Acho que, para o que a gente está caminhando aqui – iniciamos, tivermos essa parceria com a XP. A XP… a gente já teve várias outras propostas antes – de outras casas de fora, inclusive, para comprar um pedaço da Jive, para virar nosso sócio. E a gente nunca quis, porque – de novo, a gente sempre olha muito mais para essa parte de soft skills, de cultura e de perfil. E a XP dá muito match com a gente. A história deles é muito parecida com a nossa, inclusive. Quando eles tinham 10 anos de casa, foi exatamente quando eles receberam um baita aporte de um investidor que fez eles mudarem o nível. E, hoje, eles estão muito mais maduros, com tecnologia, com tudo mais. Por quê? Porque eles foram se adaptando às mudanças do mercado, foram entendendo que a tecnologia precisa fazer parte do negócio e não ser apenas suporte do negócio.  

Essa é uma grande virada de chave que você tem também. Hoje, não existe mais setor de tecnologia, setor de alimentos, setor de não sei que lá… hoje, a tecnologia está em tudo. Se você não tiver tecnologia, você já está para trás. A partir do momento que você vira essa chave, entende que tecnologia tem que fazer parte do negócio, tem que estar na cultura e enraizada nas pessoas; as pessoas precisam ter esse mindset digital – você começa a querer mudar de novo o seu atual status. Então, pensando nisso, o que eu tenho feito aqui? A gente tornou a estrutura, a gente está começando com a tecnologia para tornar a estrutura da Jive mais horizontal. E, de fato, cada frente de negócio ter autonomia e ter seu próprio time tech para conseguir pensar. Ao criar um produto novo, já criar de forma digital, um produto digital. Para eu pensar em ganhar escala, enfim, e otimizar, maximizar o meu retorno ali naquele potencial produto. Então a gente começou – isso faz seis meses, então faz muito pouco tempo. A gente teve os desafios de contratação. Esse tem sido um grande desafio, todo mundo sabe que a gente tem um descolamento muito grande entre a pretensão salarial e a capacitação técnica das pessoas no mercado. Virou um leilão mesmo. Então, muitas vezes você está pagando para um júnior um salário de sênior. Tem esse desafio também. E aí, quando você começa a crescer a estrutura, precisa olhar mais para a floresta e menos para a árvore. Você precisa conseguir navegar em diferentes frentes, precisa saber navegar e entender da metodologia, você precisar entender de Engenharia de Software, você precisa entender de usabilidade do usuário.  

Aqui a gente tem um monte de frentes e acho que, um CTO conseguiria trazer esse olhar mais macro de forma que consiga orquestrar melhor todas essas frentes. Porque se as coisas não estiverem conversando, temos um problema. Então, não adianta só clicar ali um modelinho Spotify. “Aí, está lindo, tem as squads e tal” – mas, na verdade, você não está identificando impacto que isso gera ali. Então eu trouxe essa provocação, eu acho que vai ser superimportante. Eu até tô migrando um pouquinho aqui para uma frente mais de acompanhamento de performance. Então, na linha do modelo que a gente trouxe, implementando aqui o ágil. Foi legal, porque, por mais que a gente esteja nesse modelo, literalmente ágil, há 6 meses, a gente está conhecendo desse mercado, das metodologias, já desde 2019, mais ou menos. Você viu aí, você puxou no comecinho que eu fiz Design Thinking na ESPM, lá em 2019. Começou ali, mas até você conseguir incorporar isso para o seu dia a dia, tem uma curva de aprendizado. E, desse período até agora, a gente conseguiu ver muitas lições aprendidas de onde as empresas falham tentando implementar a tecnologia. Por que que muitas empresas falham? Por que que a gente tem muito desperdício ali de recursos, de contratar uma ferramenta que, na verdade, não atende? Comecei a explorar um pouquinho mais disso e – depois de explorar tudo isso, conclui um pouquinho que… bem, acho que a gente precisa de alguém que venha com esse background para cá. 

 

Jaime Frenkel: 

Legal, Vic. Uma coisa que você falou agora, uma coisa muito interessante, né. Como é que a discussão de transformação digital e a jornada que as empresas seguem não têm um padrão necessariamente: cada empresa tem a sua jornada e trajetória. Pelo que você está contanto, você fez várias mudanças na empresa e que são essenciais para a transformação digital funcionar. Você falou muito ali de gestão da mudança, das pessoas repensarem esse modelo de trabalho. Você gerou uma série de cases de curto prazo – como por exemplo, o Dossiê, que mudou a maneira como a empresa trabalha e gerou resultado concreto ali para o negócio. E, tudo isso, sem ter passado por uma discussão estruturante de arquitetura, de tecnologia, que é uma discussão muito mais técnica. E não tem nada de errado nisso. Tem uma frase que a gente, às vezes usa muito, uma frase da Clarice Lispector que diz que: “perder-se bem também faz parte do caminho”. E isso é muito verdade para várias empresas que estão passando por essa transformação. E uma coisa muito importante. Pô, depois que já dei vários passos na minha caminhada, faz sentido olhar e falar: “Cara, para dar os próximos passos, eu tenho competências que preciso, ou faz sentido trazer competências de fora?”. E você falou de trazer um CTO, mas é trazer um CTO para complementar aquilo que você já está construindo. Não é para substituir, ou para se reinventar. Acho que é para trazer uma competência que a Jive precisa naquele momento para dar os próximos passos.  

 

Victoria Makdissi: 

Perfeito, Jaime, porque a gente tem essa preocupação de, hoje, apesar de toda evolução que a gente conseguiu trazer aqui com tecnologia, com modelos e etc – com ferramentas. Hoje, eu não tenho visibilidade se eu consigo construir um prédio de três ou de N andares. Então, hoje, a gente não tem ainda um time de arquitetura, olhando para isso, olhando essas conexões. E a gente já fez muita coisa, então a gente já tem todo um ecossistema de ferramentas integradas. Mas, será que eu tenho escalabilidade hoje dentro da minha estrutura tech? É uma grande preocupação nossa e a gente já tem olhado para isso.  

Acho que a gente está numa fase que não chega a ser uma questão crítica, mas chega a ser um assunto de relevância para este momento e para o crescimento que a gente está tendo. Então a gente acabou de ter um aporte aqui bem alto da XP, no caixa da gestora. E isso, consequentemente, você vai acabar utilizando para investir em novas tecnologias, para investir em pessoas para você aumentar e crescer o business. Então, hoje, da forma como eu tô estruturada, eu consigo crescer de forma sustentável, escalável [ponto de interrogação].  

 

Jaime Frenkel: 

Perfeito, você nunca tem uma resposta final para essa pergunta, né? Para o próximo passo, o que vai ser crítico para a nossa jornada. No fundo, quando a gente faz transformação digital essa pergunta é sempre crítica. E, sempre que mudar de patamar, ela vai acabar voltando, né?  

 

Victoria Makdissi: 

Vejo dois principais pontos aqui, que a gente precisa se atentar muito para isso. Tanto essa parte que é mais estrutural, mais de arquitetura, mais técnica – quanto a parte de OKRs. Então, você trabalhar – de fato, eu concordo com você, não tem um modelo pronto que você coloque em nenhuma empresa. E por quê? Isso está muito relacionado a qual é a visão; qual é o mandato; quais são os valores; a qual que é a visão daquela empresa. Então precisa ver se se encaixa com aquilo, né. E tem empresas em que faz muito sentido um modelo cascata. E tem outras que não dá, não sustenta, você perde ali no longo prazo. Para a nossa, a gente conseguiu concluir que isso faz sentido pro nosso negócio, a metodologia ágil consegue encaixar muito bem no nosso negócio. Mas estava faltando uma perninha ali. De fato, de ter foco. Porque está todo mundo tendo dor neste começo. “Ai, está crescendo tecnologia, eu quero isso, quero aquilo. Faz pra mim!”. E você acaba perdendo o foco. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade. Eu estava sentindo muitas dores. No ano passado, a gente tinha 34 projetos prioritários. E isso não é pouco. E aí, o que a gente viu é que, além de ser muita coisa em diferentes frentes, eles estavam muito orientados à entrega e não ao resultado. Você não tinha foco, não tinha garantia de que ia atingir algum resultado com aquilo.  

Então, por exemplo, substituir o ERP. O que eu quero alcançar; qual o meu objetivo com isso; qual o resultado que eu quero ter na empresa: de ganho, escalabilidade, etc; por que estou fazendo isso? Voltando muito para os porquês. E aí você fica até num papel meio chato, de “ai, por que sim!”. E na verdade, não, porque quando você começa a entrar nesses detalhes, você vê que muita coisa perde o sentido. Acho que, de próximos passos, a gente tem essas duas coisas. Em novembro, a gente começou a de fato comecei a trazer os OKRs para a empresa. De fato, teve muita dificuldade ali de entender a diferença de OKRs para KPIs, por exemplo. E, no final, é tão simples que fica complicado!  

KPI ele não tem um objetivo, é um número solto, ali no além. Diferente dos OKRs, que têm os porquês que eu estou fazendo aquilo. Foi muito legal ver o processo. Duro, a gente conseguiu evoluir aqui para definir os nossos OKRs estratégicos e conseguiu conectar tudo isso. Conectar nossa missão, nossa visão, nossas diretrizes, nossas virtudes, nosso propósito! A gente conseguiu construir essas OKRs conectando ao propósito. Hoje você vê que, com o mercado aquecido, as pessoas estão indo para os lugares ou pelas pessoas que estão lá, ou pelo propósito daquela companhia. Então tem aquela coisa: pessoas não seguem marcas, pessoas seguem pessoas. Às vezes, as pessoas vão para ganhar menos, mas porque tem uma referência ali, uma pessoa que vai conseguir engajar.  

Então esse também é um dos motivos por que eu acho que a gente tem que ter um CTO aqui. Alguém de mercado que vai conseguir atrair talentos. Porque a Victoria está aqui, né, fazendo o que ela pode. Mas alguém que consiga trazer um pouco mais dessa visão técnica, prática e que tenha mais experiência de mercado também. Então, aqui, por mais que o modelo, método, ele não seja novo, a gente vê que, no Brasil, ainda é uma coisa nova. Que ter a tecnologia como parte do negócio ainda é uma coisa nova, que muitas pessoas não entendem o valor ainda. Então é importante a gente conseguir trazer, de fato, essa visão conectada ao nosso propósito. E aí eu acho que sim, você consegue superar – ou ajuda pelo menos, nessas barreiras. De contratação, de retenção. Você até consegue contratar – pode pagar o que for para a pessoa, mas não quer dizer que você vai reter. 

 

Jaime Frenkel:  

Isso acho que entra em várias outras discussões, porque, no fundo – de novo, achar que a transformação digital é só sobre tecnologia. Você tocou em vários pontos que são essenciais para a transformação digital. A maneira como você avalia a performance e que você está começando a liderar agora, né, Vic?  

E, no fundo, é isso.  

 

Victoria Makdissi: 

Muitas empresas falam que são meritocráticas, né, mas quando você vai ver, na prática, os critérios de avaliação são subjetivos. Por quê? Porque as pessoas não sabem criar métricas ainda – ou métricas que conectem com aquelas entregas. Tem uma curva de aprendizado, e eu falo isso por mim também. Então, nessa curva de aprendizado, não adianta só falar. Até porque, se eu for falar de alguém, minha história praticamente inteira é a Jive. E não é como se eu estivesse falando mal da minha empresa, do meu time, das pessoas que trabalham comigo. Eu te falo isso, porque foi uma virada de chave aqui para mim também.  

 

Jaime Frenkel: 

Pessoal, estamos chegando ao fim de mais um episódio do Innovation Lab, espero que vocês tenham gostado tanto quanto eu dessa conversa aqui com a Vic; que tenham aprendido bastante sobre como é que transformação digital funciona na prática e também sobre o mercado de ativos alternativos no Brasil.  

E, Vic, queria agradecer muito pela sua participação, pela troca de ideias!  

Vini, obrigado por também estar aqui com a gente ajudando a enriquecer a discussão!  

 

Victoria Makdissi: 

Eu que agradeço, foi superbacana! Pergunta bem provocativas aqui, importantes, bem pertinentes. E obrigada pelo espaço, por poder contar um pouquinho mais aqui da minha história e da história da Jive também, e de como tem sido essa nossa jornada, esse nosso desafio aqui com relação à tecnologia!  

 

[Vinheta] 

 

Jaime Frenkel: 

Estamos aqui chegando ao fim de mais um episódio do Innovation Lab, espero que vocês tenham gostado de aprender um pouquinho com a Victoria sobre o mercado de ativos alternativos no Brasil e sobre como é que é a trajetória de fazer a transformação digital acontecer dentro de uma empresa. Em especial, com empresas com perfis de advogados, gente do mercado financeiro. Um perfil que, tradicionalmente, não tem aí um background tão forte na discussão de tecnologia. E, pessoal, é muito legal ver como é que a lente de tecnologia se aplica a qualquer negócio como é que cada empresa tem que buscar a sua própria trajetória, sua própria jornada para fazer a sua transformação digital.  

E, lembrando aqui, que a EloGroup vem atuando bastante exatamente nesse sentido, de ajudar grandes empresa a construir a sua visão daquilo que a gente chama de strategically digital, a sua visão de futuro para atuação dentro do mundo digital e ajudar a tornar realidade essa jornada de transformação.  

Fiquem atentos às nossas redes sociais da Elogroup no Linkedin, no Instagram para novos desdobramentos e novas discussões sobre transformação digital. Até mais!  

 

[Vinheta final] 

Este podcast foi editado pela Maremoto.  

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