Innovation Lab T3E4 – Inovação no mercado de Petróleo e Gás

Jaime Frenkel:  

InnovationLab, o podcast de inovação da EloGroup! 

Sejam muito bem-vindos ao Innovation Lab, o podcast de inovação da EloGroup! O objetivo do podcast é trazer especialistas do mercado, executivos e empreendedores para compartilharem suas trajetórias, ideias e estratégias sobre como fazer a inovação acontecer na prática. Eu sou o Jaime Frenkel, o diretor-executivo de inovação da EloGroup e vou conduzir hoje uma conversa sobre inovação no mercado de Energia, Petróleo e Gás. Inovação é um tema que é essencial no atual momento do setor, que está passando – há quem diga, pela maior transformação da sua história. Uma transformação que é pautada por um lado pela agenda climática, por outro lado pela necessidade de aumentar a capacidade de uso de energia per capta e, ainda, pelo impacto de uma série de tecnologias que pode mudar de maneira muito drástica toda a arquitetura e o ecossistema que caracterizam esse setor. E, nesse contexto, inovação é chave, tanto para garantir eficiência operacional, digitalizando a operação, quanto para diversificar o portfólio de negócios, permitindo que as empresas façam parte da transição energética e construam novas avenidas de crescimento.  

E para falar sobre esse assunto não tem ninguém melhor do que o Rodrigo Lemos, que é vice-presidente de inovação em novos negócios da Ocyan e que topou conversar com a gente sobre toda a sua trajetória dentro do setor, sobre a visão dele a respeito da evolução que o setor está tendo está passando agora e sobre o papel que ele tem dentro de uma empresa como principal executivo que está fazendo a transformação acontecer. E, além do Rodrigo, está aqui comigo o Daniel Barros, que é nosso sócio-diretor aqui na EloGroup para o mercado de Energia, Petróleo e Gás – e que vai participar desta conversa com a gente.  

Rodrigo e Daniel, muito obrigado pela participação de vocês!  

E, para começar a conversa, queria abrir um diálogo com o Rodrigo pedindo para ele contar um pouquinho sobre a história dele. Rodrigo, acho que são mais de vinte anos no mercado de Petróleo e Gás, né? Eu sei que você é um cara que já teve uma posição de liderança muito forte na operação – bem no core, e aí aceitou um desafio de liderar uma estruturação de uma área de novos negócios criando novos caminhos de processo. Eu queria começar ouvindo um pouquinho sobre essa sua trajetória.  

Rodrigo Lemos: 

Obrigado pelo convite, é um prazer estar aqui com você e com o Daniel para falar da trajetória e do que a gente vem fazendo em relação ao tema inovação dentro da Ocyan! Grande parte da minha carreira é no mercado de Óleo e Gás. Tem quase 17 anos. Tive um desvio no início da minha carreira, comecei em uma empresa de telecomunicações, onde passei quatro anos, mas logo depois entrei no mercado de Óleo e Gás. E desde então atuo nesse setor. Como você falou muito bem, eu sempre estive muito ligado à operação, a projetos, né? A minha carreira toda no setor foi ligada a operação e a projetos, muito no dia a dia lá – entendendo, vendo as dores de quem opera uma sonda, de quem faz uma manutenção. Isso, de certa forma, me ajuda muito hoje no papel que eu tenho em relação à inovação.  

Aí, falando um pouco dessa transição de carreira, como é que aconteceu. Em 2018, fui fazer o curso executivo da Singularity University, no Vale do Silício [EUA], e quando você faz um curso desse, volta querendo mudar o mundo, né? Você sai de lá pensando milhões de coisas tal e claro que você tem que filtrar e tem que focar, né? Voltei de lá e comecei a fazer, pesquisar, entender mais desse mundo de inovação, de inovação aberta, startup, fiz alguns benchmarks também. Comecei fazer algumas provocações internas. A Ocyan sempre foi muito focada em operação, uma empresa de serviço para o mercado de Óleo e Gás, né? Muito focada ali em excelência operacional, segurança, tudo, e comecei a vir com essas novas ideias, a fazer provocações. Foi aí que a gente teve a ideia de criar o programa de inovação aberta da Ocyan. A gente, em 2018, fez alguns benchmarks como eu falei… por sorte, dentro do grupo, a Braskem tinha um programa de inovação aberta, então isso de certa forma ajudou a vender a ideia internamente. A Ocyan e a Braskem são do mesmo grupo econômico.  

A gente trouxe a consultoria que ajudou a Braskem para nos ajudar a montar esse programa. Fizemos workshops, entrevistas com executivos e, em 2019, a gente lançou a primeira edição do Ocyan Waves – e foi um sucesso! A gente conseguiu um planejamento ali muito bem feito, com a escolha bem feita de desafios, com a escolha de startups. Claro, a gente teve muito cuidado de escolher os desafios que a gente diz, né, os quick wins – que a gente garantiria ali que efetivamente trouxessem resultados para a empresa.  

E o primeiro ano foi um sucesso, o segundo ano também a gente rodou bem. Eu era o diretor da área de produção offshore e, como eu fiz as provocações, acabei tocando o programa também. Acabei liderando o programa, trouxe uma pessoa para me ajudar e acabei liderando esse processo. Acho que, por conta disso, acabei recebendo esse convite para assumir a área de e novos negócios da Ocyan, reportando para o CEO. Uma virada grande da Ocyan pensando no futuro, pensando no futuro para o negócio de Óleo e Gás, pensando em transição energética, pensando em descarbonização. O conselho de administração da Ocyan decidiu que era a hora de criar essa área e o CEO comprou a ideia, os outros executivos também compraram a ideia, e eu recebi esse convite para assumir essa nova área.  

Jaime Frenkel: 

Rodrigo, como é que foi o amadurecimento dessa decisão? Porque inovação é muito interessante, é muito legal, sempre a visão de futuro da empresa. Mas, por outro lado, também é um mundo de muita incerteza, né? Não tem inovação sem incerteza, vamos falar a verdade. Eu imagino que para quem seguiu a carreira inteira na operação, com foco ali na excelência operacional, trabalhando com equipe grande, com orçamento de operação, que é um orçamento muito significativo - abraçar um desafio desse deve ter levantado a uma série de questionamentos internos, né? “Poxa, será que vale a pena entrar nesse desafio”. E até em termos ali de tamanho de equipe. Para muita gente, o tamanho da equipe, o orçamento que você controla são sinônimos quase que do seu status na organização. Como foi o seu diálogo interno aí para tomar essa decisão? Teve alguma dúvida, alguma dificuldade para convencer você mesmo de que esse era o caminho certo pra você?  

Rodrigo Lemos: 

Foram várias dúvidas. E eu vou começar pela dúvida prática. A primeira pergunta que eu fiz pro meu CEO, Roberto Bischoff, eu falei assim: “cara, você está querendo me tirar de um centro de resultado para ir para um centro de custo, inicialmente? É isso mesmo, né?” Inicialmente, a área de inovação vai ser um centro de custo. Claro que a ideia é que a inovação traga resultado, mas, na prática, ela é um centro de custo. Então essa foi a minha primeira dúvida. Pô estou ali com meu P&L, acompanhando tudo direitinho e resultado, tal, e vou sair… então, com certeza, teve essa dúvida. Tamanho de equipe, incerteza, né…  

Mas, eu acho que a minha experiência com o Ocyan Waves me ajudou muito nisso. Ter tido essa experiência de participar, de acompanhar, de ter esse contato mais próximo com as startups, com as equipes que tocaram os desafios, com as metodologias que a gente aplicou ali pra fazer os desafios, para fazer os pilotos. E eu acredito muito - a gente já conversou sobre isso, vem conversando também – de que inovação tem a incerteza, mas inovação também é processo. Me formei em engenharia mecânica com habilitação em produção. Vocês aí, alguns de vocês, vieram da engenharia de produção. Então isso está ali no meu DNA – processo e tal… então, eu acho que por conta disso, achei no momento que eu podia contribuir muito nesse sentido, também. Além de trazer a novidade e tudo mais, trazer o processo de como lidar com as incertezas da inovação, como trazer metodologias para gente saber errar rápido, errar barato, a gente testar rápido e fazer isso numa empresa de serviço de Óleo e Gás, inserida em um mercado que é tradicional, que tem seus riscos inerentes. Pô, risco de acidente, risco de uma parada de produção que pode gerar um prejuízo enorme… Então o processo para que a inovação aconteça é muito importante, talvez mais importante ainda no setor de Óleo e Gás. Então quando eu recebi o convite eu pensei nisso, assim, que eu poderia agregar muito nesse sentido, né? Eu tinha pouco conhecimento de inovação, apesar da experiência com o Ocyan Waves, mas eu acho que eu tinha muito essa bagagem de processo e estruturação para trazer para essa área de inovação e novos negócios.  

E outro ponto importante é isso, né? Nosso CEO teve cuidado de delinear a área não só como inovação, mas também pensando em novos negócios. Ou seja, não vou tocar só o processo de inovação e se pensar no futuro da empresa. Então a área de inovação em novos negócios é uma área para pensar no futuro da Ocyan dentro desse novo ambiente, que permeia o setor.  

Jaime Frenkel:  

Pô, Rodrigo, muito legal poder ouvir essa sua experiência, porque imagino que tem muita gente que está ouvindo a gente, hoje e agora, e que deve estar passando por uma necessidade de tomar uma decisão muito parecida com a sua.  

Daniel Barros: 

Jaime, eu queria explorar um ponto aí da trajetória do Rodrigo.  

Primeiro: olá, Jaime! Olá, Rodrigo!  

Pegando o gancho aí que você falou, Rodrigo, é um setor muito tradicional com muita operação, de muitos engenheiros e acho que o seu background ajuda muito nesse contexto por ter sido da operação, por ter uma formação também em engenharia. Conta um pouquinho o quanto essa trajetória de conhecer a fundo o negócio, a fundo a operação tem te ajudado ao empreender essa VP de inovação e novos negócios. Conta um pouquinho para gente.  

Rodrigo Lemos: 

Cara, acho que primeiro pelo lado de relacionamento. Eu, por ter sido da área operacional, hoje para mim fica mais fácil eu entrar lá e conversar com o pessoal e tentar esse engajamento maior deles. Eles veem assim, caramba, é um cara que veio da operação e está lá agora olhando de inovação. E isso, de certa forma, facilita muito. Segundo ponto é exatamente o conhecimento da operação. Eu falei no início entender as dores, o que é dor lá, quais são as necessidades lá na ponta da operação, que são várias as dificuldades e são enormes. Então isso, de certa forma, me ajuda também a direcionar as decisões que a gente precisa tomar. A parte técnica eu sei uma grande parte, eu não sei tudo – mas o que eu sei me ajuda também a ter esse tipo de discussão e isso é importante. E a trajetória também no sentido de ver quais foram os movimentos no mercado de Óleo e Gás.  

Sempre falo assim, que esse mercado, apesar de ser tradicional, ele sempre usou muita tecnologia e foi desbravador em vários momentos, mas com um drive muito diferente lá atrás. Com preço do barril do petróleo acima de US$ 100 pagava qualquer coisa; pré-sal, novas fronteiras. Então, assim, utilizou-se muito a tecnologia, muita inovação para o desbravamento. Não se preocupava ainda muito ainda com eficiência operacional. Quando houve a crise do petróleo e o preço desabou – e a gente teve algumas crises nos últimos anos, o drive mudou. As empresas de petróleo e as empresas prestadoras de serviço começaram a usar a inovação e a tecnologia para reduzir custo, para eficiência operacional, para aumento de segurança - segurança operacional, segurança das pessoas. Então a gente vê esse movimento: de sair de desbravar para o movimento de muita eficiência, redução de custo e tudo mais. E, agora, a gente está em uma terceira fase, que é a fase da transição energética. A gente continua ainda produzindo petróleo a baixo custo, com segurança mas agora tem que pensar em como produzir petróleo mais limpo, com menos emissões e pensando na transição energética.  

Em algum momento, lá na frente – e eu acho que ainda vai ser um pouco mais na frente do que muitos dizem, porque o petróleo ainda vai continuar por um bom tempo – mas a transição ela vai acontecer. Então, as empresas estão utilizando inovação, tecnologia já para diversificar também na questão energética.  

Resumindo, Daniel, acho que primeiro é a questão do relacionamento com a ponta. Isso me ajudou muito por ter vindo de lá. A questão do conhecimento técnico e mais detalhado ali ajuda também. A terceira parte é essa, de viver essas transições e entender o papel da inovação, da tecnologia e da digitalização nessas transições.  

Jaime Frenkel:  

Agora, Rodrigo, eu queria aproveitar e te fazer uma pergunta até um pouco capciosa, tá? Queria que você falasse para gente um pouco ali do futuro do setor de Energia. E, por trás dessa pergunta, acho que tem ali uma visão de que tem um monte de especialista, tem um monte de relatório sobre assunto e, às vezes, parece que as visões não necessariamente convergem. Então, acho que num extremo tem gente falando que daqui a dez anos a gente só vai usar energia solar, que tem uma bolha gigantesca em ativos de energia não renovável. E, no outro extremo, tem uma visão ali de uma mudança muito mais incremental. Na sua visão, a gente está caminhando para uma trajetória mais disruptiva, mais incremental? O que a gente já sabe sobre o assunto? O que é uma tendência consolidada e que a gente tem certeza de que vai acontecer? E o que ainda é muita incerteza, que a gente ainda precisa esperar para ver como as coisas vão evoluir? 

Rodrigo Lemos: 

Bom, essa é uma pergunta não só capciosa, mas muito difícil, Jaime!  

Falei um pouquinho aqui, né? Eu acredito que o Óleo e Gás ainda tem um caminho, acho que um pouco mais longo do que muita gente diz. Então, acho que a primeira tendência é: produzir petróleo a baixo custo. Acho que isso é importante, a questão da eficiência operacional. Estou falando eficiência operacional, mas, na minha cabeça, está sempre a segurança, isso está sempre em primeiro lugar! Operar com segurança eu acho que isso já é dado! Produzir petróleo a baixo custo reduzindo o máximo possível de emissão. Acho que as empresas têm buscado isso. Você vê o plano da Petrobras em relação a isso, de reduzir as emissões e nas suas operações. Então acho que essa é uma tendência que já é real e atual e a gente vem trabalhando pra isso. Não é à toa que várias empresas, inclusive a gente, trabalhando num roadmap de descarbonização – inclusive é uma das nossas metas de ESG, a gente ser carbono neutro até 2035. Então as empresas vêm fazendo isso. Para além disso, aí é bola de cristal, né?  

Claro que as energias renováveis vão ter um papel fundamental e elas vão crescer exponencialmente, isso eu não tenho dúvida, e vão ser grande parte da matriz energética no mundo. E, aí, vai depender de país para país. Claro, a Europa vai ter uma velocidade que é diferente do Brasil, que vai ser diferente dos Estados Unidos, mas isso vai acontecer. Agora, o petróleo é utilizado para outras coisas além da geração de energia. A gente usa petróleo na petroquímica e aí a gente vai ter que ver o que vai acontecer e qual vai ser o substituto. Então acho que tem um pouco disso. Mas, mesmo na petroquímica ou em outras indústrias, estão surgindo soluções de captura de carbono, tudo mais que vão permitir ainda você produzir plástico através do petróleo emitindo menos carbono para o ambiente.  

Então, assim, tem vários caminhos que eu vejo que podem acontecer. A única coisa que eu sei é que a inovação, tecnologia e digitalização são fundamentais para que isso tudo aconteça e que lá na frente a gente tenha a neutralidade de carbono no mundo inteiro. Está muito claro para mim que esses três pilares: inovação, tecnologia e digitalização vão ser os drivers para a gente conseguir isso.  

Daniel Barros: 

Deixa eu fazer uma provocação aqui, porque acho que quando a gente fala que hoje tem um holofote muito grande em tirar o carbono, tirar o petróleo… acho que tem um holofote muito grande hoje, mas, no mundo real, na prática – e pegando o gancho do Jaime, o que está acontecendo mesmo e parece que está ainda muito mais pautado – seja na eficiência de extrair aquele petróleo, aquele gás, e, em especial, também na eficiência de como usar aquele combustível. Eu vejo muita tecnologia e muita discussão de motores mais eficientes, equipamentos mais eficientes que vão possibilitar você ter um bom rendimento com um uso ali mais razoável, mais racional do combustível. Isso é uma tendência real, vocês percebem isso? Fala um pouquinho pra gente assim como é que você tem visto essa discussão, de transformação da eficiência dos equipamentos como uma alavanca ali bem relevante para essa discussão aí da transição, em especial da descarbonização.  

Rodrigo Lemos: 

Isso é uma tendência mesmo, você vê alguns relatórios de que parte da redução de emissões em relação à eficiência, na eficiência energética – seja de motores, seja de equipamentos em geral. Então isso é uma tendência e você vê algumas tecnologias já sendo utilizadas, várias, né? Estamos falando de sonda de perfuração, estamos falando de uma sonda híbrida – que você bota um banco de bateria lá para que a geração de energia, que a energia seja armazenada na bateria e, com isso, você consigue uma eficiência melhor nos motores e economize. Consome menos diesel e, por consequência, você emite menos. Então tem isso. A gente está trabalhando com uma startup agora, eles criaram um dispositivo que você instala nos caminhões e esse dispositivo gera hidrogênio, que é injetado junto com o diesel – como se fosse um aditivo. Aquilo ali faz com que o caminhão consuma menos diesel e emita menos gases poluentes. O nome da startup é LZ Energia. Então você vê, né, tanto empresas grandes fazendo como startups também criando soluções para isso. Então, é uma tendência, com certeza, e tem que ser um grande foco.  

Outros exemplos: você utilizar IoT e inteligência artificial na hora de você apertar os parafusos lá de uma junta – aquilo ali no startup da planta, né? Normalmente em startups de planta dá muito vazamento, então você fazer um controle de qualidade melhor, utilizando ferramentas com bluetooth mais inteligência artificial, tal, aquilo ali garante a qualidade daquela junta, portanto, no startup de uma planta não tem emissão ali – não tem vazamento e não tem emissão. Então são vários exemplos de coisas que estão acontecendo exatamente para melhorar essa questão de emissão. É bem legal!  

Jaime Frenkel:  

Agora, Rodrigo, a resposta que você deu, elas são as respostas de qualquer pessoa em sã consciência vai acabar tendo que se convencer sobre o setor de energia, né? Não tem como definir o que que vai ser o futuro de verdade. E tem vários caminhos possíveis. Mas algumas coisas são mais certas, lógico, quando a gente falaria de redução da pegada de carbono; quando a gente fala ali da digitalização da operação; tudo isso é necessário e é consolidado, a gente sabe o que vai acontecer. Por outro lado, tem uma série de outras coisas que a gente ainda precisa decidir como fazer, quais são os caminhos que vão ser seguidos. E aí, eu queria, a partir dessa provocação, né, de que a gente tem muitas possibilidades de futuro, te perguntar um pouco sobre como é que é da sua área? Porque, no fundo o seu papel, enquanto executivo, é preparar o Ocyan para um futuro que a gente ainda não sabe qual é. Como é que você lida, como é que a sua área consegue lidar com esses desafios?  

Rodrigo Lemos: 

Outra pergunta capciosa e difícil, né?!  

Um dos pilares da área de inovação e novos negócios é estar atento às tendências. Tentando fazer um foresight, pegando informações de mercado. Até porque é o seguinte, a gente tem que pensar lá na frente, mas a gente tem – até chegar lá na frente, a gente tem várias coisas para fazer também. E, como você falou: tudo mudando muito rápido, a gente precisa em algum momento fazer algumas apostas para o futuro, mas também olhando para as capacidades que a gente tem - sejam capacidade técnica, capacidade de pessoas, capacidade financeira. Então a gente tem que jogar com essa equação, olhando lá para frente para saber o que a gente pode fazer. A nossa ideia é que a gente vá colocando ali os recursos em cada pote. A gente discute muito o horizonte um, o horizonte dois, o horizonte três. A gente está, neste momento, montando o nosso portfólio de projetos de inovação, de iniciativas de inovação com esse olhar, dos horizontes.  

E, de novo, o horizonte três sempre é uma aposta, mas o que a gente está fazendo é isso: olhando para as tendências, tentando fazer se foresight aí para que a gente, internamente, sente em um planejamento estratégico e defina quais são as linhas. A gente não vai poder atacar tudo, a gente vai ter que fazer algumas apostas de caminhos a seguir, porque é o mundo, né? Transição energética é o mundo. Então tem que também ser muito consciente de que a gente tem recursos limitados e a gente precisa escolher alguns caminhos.  

É nesse momento que a gente está agora, de muita discussão interna – além dos programas que a gente tem, das iniciativas que a gente tem, que já estão andando. Muito focado ali em horizonte um, horizonte dois. Mas, no meio disso tudo, a gente está tendo discussões internas para isso. Olhando o que que vai ser, quais são as tendências e quais as apostas que a gente vai fazer. Então, os ciclos estão mais curtos. Então, por consequência, a gente precisa sempre retroalimentar os planejamentos e as discussões sobre o futuro em períodos menores.  

Então, Jaime, respondendo: a gente está nesse processo agora e, um dos pilares que está ali no nosso mandato é exatamente isso: direcionar, de certa forma, a empresa por esses caminhos em relação à transição energética e à descarbonização.  

Jaime Frenkel: 

Rodrigo, eu queria agora que você comentasse para a gente um pouquinho sobre como é que tem sido a sua trajetória para montar, do zero, essa área de inovação e novos negócios, desenhar todo o processo, criar disciplina para trabalhar com inovação – que é disciplina também, mas é uma disciplina diferente, a disciplina da execução da operação, né? Construir toda a visão estratégica do que que é inovação para a Ocyan. Como você tem trabalhado para fazer essa construção aí na empresa?  

Rodrigo Lemos: 

Desde o início, antes de escolher as pessoas, a gente teve muito cuidado de definir o que seria essa estrutura mínima para a gente começar a rodar a área de inovação. A gente definiu que a gente teria quatro verticais. Uma vertical muito focada em digital e tecnologia; uma vertical voltada para a gestão de inovação – e aí gestão de inovação é cultura, ferramentas, inovação aberta, os programas de inovação aberta; uma vertical de novos negócios – que aí é alguém olhando pra fora, olhando para novas oportunidades, olhando para tendências; e uma vertical de PMO, a nossa ideia – e eu acredito muito nisso – se você não consegue gerenciar bem um portfólio de projetos, você acaba se perdendo, e foi inclusive uma demanda do nosso CEO.  

Ele chegou assim: “Rodrigo, a gente tem muitas iniciativas e alguns diagnósticos que fizeram também, o trabalho que a gente está fazendo de digital agora. O pessoal falou, pô vocês têm muitas iniciativas e isso é muito legal, mas são muitas iniciativas e dispersas. Então vocês acabam, de certa forma perdendo energia por não estar convergindo, botando tudo no mesmo bolo ali para entender como uma iniciativa fala com outra e tal”. Então a gente criou essa vertical de PMO, uma pessoa olhando para gestão de portfólio – uma visão de gestão de projeto e gestão de portfólio.  

Então a gente tomou esse cuidado de entender e montar essa estrutura que é mínima para a gente começar a tocar. Trouxemos as pessoas, e você falou bem, escolhi a dedo as pessoas. E, é claro né, num primeiro momento você montar uma equipe do zero, para uma área completamente nova pra empresa – você falou, com inovação, cheio de incerteza, é óbvio que ali no início a gente vai fazendo aproximações sucessivas. Vai aqui, vai ali, um acaba entrando na área do outro, aí a gente foi indo, foi indo e o trabalho que a gente está fazendo com vocês agora, com a Elo, está ajudando muito a gente nisso. De ali definir qual é o mandato, o que que vai ser a nossa atuação, qual o limite ali de cada área. É claro que existem limites, mas a intercessão vai acontecer, até porque a equipe é pequena, é enxuta. Então vai ter que ir ali ajudando um ao outro também. Então, assim, existiram essas dificuldades iniciais – que pra mim são normais. Por outro lado, o fato da criação da nova área, da gente trazer pessoas internas, ou seja, dar oportunidade para as pessoas. A gente ter o apoio muito grande da alta liderança, do conselho de administração, as pessoas todas da Ocyan olhando isso como uma abertura de um futuro – e um futuro diferente pra Ocyan também. Então, todo esse ambiente vem ajudando muito, muito mesmo. O engajamento das pessoas é super alto dentro da Ocyan.  

E até por conta da cultura da Ocyan, que é uma cultura muito descentralização, de delegação, de autonomia. Por isso que eu falo: por essa cultura a gente tinha várias iniciativas, então, o que a gente quer agora é organizar isso, essas iniciativas todas, para a gente potencializar. A ideia é que a gente potencialize. É centralizar para descentralizar. Ou seja, está descentralizado e a gente quer manter descentralizado. O que a gente quer é, nesse momento de estruturação é trazer um pouco para a gente, para a gente organizar, descentralizar novamente para a gente potencializar o que vinha fazendo bem feito, mas que agora a gente vai ter um foco muito maior.  

Daniel Barros 

Falou muito de cultura, Rodrigo, agora na sua fala. Acho que é legal, né, a cultura da Ocyan tem vários aspectos aqui que favorecem – e você comentou, mas eu queria que você explorasse um pouco. Como é trabalhar, né, a cultura de inovação num setor muito conservador e que é muito drivado por aquele mindset de “a segurança é mandatória, de que não pode falhar, não pode errar, porque a falha e o erro podem ser um acidente, pode ser uma coisa com impactos não desejados, impactos negativos. Como é lidar com inovação nessa cultura? Você tem que experimentar, falhar, aprender com o erro. Como você lida, a cultura de inovação num contexto de uma empresa onde o erro é visto como um possível incidente ou acidente. Como é trabalhar e lidar com isso?  

Rodrigo Lemos: 

Eu vou dar um exemplo bem legal pra responder pergunta. Quando a gente estava montando, eu estava estruturando o Ocyan Waves a gente fez alguns workshops com os executivos. E aí a gente mostrou alguns desafios e os potenciais desafios que poderiam virar prova de conceito, ou um projeto piloto. E um deles era utilizar a inteligência artificial pra predizer falha no BOP, que é um equipamento supercrítico numa sonda de perfuração. É uma grande válvula que fica lá no fundo do mar, é uma válvula de segurança, então qualquer problema ali é uma coisa muito crítica. E a gente tinha tido problemas no BOP no passado, tal, problemas sérios que atrasaram o início da operação e tudo mais. Quando a gente apresentou esse desafio lá, o nosso CFO foi o primeiro a levantar a mão. “Cara, vocês não vão mexer nesse BOP, pelo amor de Deus, para não dar problema”. Então, para você ver o nível de desafio que é, né?  

Apesar da Ocyan ter uma cultura, de abertura, de delegação, tudo mais, mas tem ali, aquela questão que você falou: segurança, qualquer problema pode gerar prejuízos milionários, então, de existir essa resistência. E aí depois, quando a gente fez e explicamos o que que seria o projeto, né? Você não ia mexer lá no BOP mecanicamente, você está usando os dados que vem do BOP e usando inteligência artificial para predizer falha. E isso, esse projeto gerou vários ganhos para a gente, evitou várias perdas de receita tudo mais. E, hoje, o nosso CFO é o defensor do projeto de inteligência artificial para predição de falhas.  

Eu falei em algum momento dos quick wins. A gente teve esse cuidado, no primeiro ano, do Ocyan Waves, de escolher os quick wins. Exatamente para isso, para ajudar nessa questão da cultura. E dizer: “ó, vamos fazer dessa forma, vamos fazer testes de três meses ali, num ambiente controlado, de forma controlada, para dar os resultados para gente conseguir esse engajamento”. Então, acho que esse foi um cuidado que a gente teve e que ajudou muito nessa questão cultura, mas eu também acho que, apesar da gente estar num setor muito tradicional, acho que as pessoas, cada dia mais – e a gente está trazendo jovens e essas gerações novas que estão vindo também, eles estão vindo com esse anseio de querer fazer diferente, querer fazer o novo e tudo mais. Então acho que isso também vem ajudando, até pessoas mais antigas também já estão muito mais abertas. De certa forma, até as mudanças na nossa sociedade estão ajudando essa questão cultural também. E aí eu acho que o nosso papel é fomentar isso, mas também direcionar. Chegar assim: “cara, beleza, você quer inovar, mas, pô, vamos fazer de uma forma controlada, não vamos também inovar de qualquer jeito. Vamos fazer de forma controlada”.  

Então, o nosso papel é gerar mais informação, colocar mais ferramentas de inovação na mão das pessoas lá na ponta, vai ajudar com tool kits e tudo mais. Fazer a conexão deles com startups, com ICTs, né? Utilizar a inovação aberta para isso também. Então acho que as pessoas hoje estão muito mais abertas a isso. E, de novo, o fato da gente ter o apoio muito grande da alta liderança, isso ajuda. Porque o pessoal lá da ponta está olhando e “caramba, o pessoal da alta liderança está apostando nisso então eu acho que realmente faz sentido, deixa eu tentar me engajar de alguma forma”.  

Outra coisa que a gente está usando bastante é a comunicação né? A gente aumentou bastante a nossa comunicação no sentido de dar visibilidade maior aos resultados que a gente vem alcançando com as iniciativas de inovação. E isso cria engajamento também né? A gente tinha – de novo, né, muitas iniciativas isoladas e a gente não conseguia dar visibilidade para todo mundo. Então quando a gente dá essa visibilidade, quando a gente ganhou o prêmio agora no 100 Open também, com essa visibilidade, isso de certa forma cria um engajamento maior das pessoas.  

Jaime Frenkel: 

Rodrigo, se você pudesse volta lá para o início dessa sua jornada na inovação, quando você começou a entrar nessas discussões e começou a entrar nesse mundo. Ou, se você fosse falar para alguém que está começando a fazer essa mesma jornada agora. Que dica você daria pra um executivo que está fazendo esse movimento de sair da operação e se posicionando para liderar a discussão de inovação e novos negócio em uma empresa madura, em uma empresa estabelecida, como a Ocyan?  

Rodrigo Lemos: 

Tenha muita resiliência. Acho que resiliência é uma palavra super importante exatamente pelo elemento de incerteza. E talvez não cometer o erro, que talvez eu tenha cometido no início assim, de querer fazer as coisas muito rápido e acabar gerando – que é, o meu drive estava de negócio, de gerar oportunidade, né, ali no início. Então eu comecei: “pô, participa daqui, traz aqui, faz o contato ali”, sabe? E já tenta fechar uma parceria com uma empresa, com um possível negócio e tal, sem fazer essa estruturação. Então, assim, não significa que essas oportunidades que aparecerem, que a gente está até caminhando com elas, sejam ruins ou vão dar errado. Não, elas têm muita chance de dar certo, mas elas não passaram por um processo de avaliação, avaliação de risco, acho que isso é importante, assim. Então, os primeiros meses precisam ser uns meses de estruturação, pensar como vai ser. Claro que a gente não vai acertar em tudo e a gente sempre fala isso, né Jaime, nas nossas reuniões. “Cara, vamos fazer aqui e talvez quando a começar a rodar a gente vai ter que fazer algumas adequações” e acho que isso faz parte. Mas eu acho que o mínimo de estrutura ali, tanto da equipe quanto desses processos que a gente falou, eu acho que são super importantes.  

Outro ponto é que você precisa avaliar o quanto de apoio você tem da alta liderança. Quanto maior o apoio da alta liderança, menos difícil vai ser sua vida. E o último ponto é: diálogo constante, assim, com os VPs das unidades de negócio, com as áreas de apoio, isso é fundamental. As áreas de apoio vão ser a base de sustentação para todas as suas iniciativas de inovação. Pessoas, muito importante, que vai ver questão de capacitação, no momento de recrutamento ajudar a ver perfil e tudo mais. A área de comunicação é  super importante também, como eu falei. A gente aumentou aqui a questão de comunicação e a comunicação é superimportante para a questão do engajamento.  

Olhar os outros processos: jurídico, suprimentos, porque quando você vai começar a se relacionar com startups você não pode usar os mesmos processos que você usa com fornecedores grandes. Então você precisa fazer adequações à sua minuta de contrato, ao processo de diligência, ao processo de pagamento – você não pode dizer para a startup “seu prazo de pagamento é 30, 60 dias”. Assim, você vai matar a startup. Então eu acho que isso é muito importante.  

Tive a sorte de ter começado nessa área já com um processo rodando do Ocyan Waves, né? Durante o Ocyan Waves a gente fez essas adequações com essas áreas de apoio. Mas, pra quem não teve essa oportunidade e está do zero, eu acho superimportante fazer essa sensibilização e essa aproximação tanto com as áreas de apoio quanto as áreas da ponta, né, com as unidades de negócio. E aí, de novo, né? A gente volta para a questão relacional. No final das contas, a relação interna e a relação externa é o que vai criar o clima e criar esse ambiente favorável à gente tocar iniciativas de inovação.  

Jaime Frenkel:  

E, Rodrigo, quando a gente começou lá atrás, né? A discutir o conceito do nosso projeto junto, surgiu um termo que você sugeriu. A gente acabou usando bastante e que eu acho que faz muito sentido e é uma ideia superlegal para outros executivos que estão também fazendo essa construção de uma área de inovação, de uma gestão da inovação dentro da empresa deles. E é o termo que a gente chamou ali de o Mínimo Sistema de Gestão Viável para a Inovação. Você consegue explicar para a gente um pouquinho como é que surgiu essa ideia? E como é que você está aplicando isso aí na CA?  

Rodrigo Lemos: 

Primeiro, você foi muito criativo para criar esse nome, né? Nas nossas discussões lá… mas é um pouco disso, assim, eu acredito – de novo, né, inovação não é só ter uma ideia você precisa ser de execução. A execução é muito importante. E, para isso, o processo é muito importante, seja o processo de você definir quais os desafios você vai atacar ou que daqueles desafios vão virar oportunidades e como você vai tratar cada oportunidade dessa. Se vai ser, “a gente vai tratar como horizonte um, como horizonte dois, como horizonte três”. Os gates decisórios ali, inclusive, para a gente ter fóruns de discussões estruturados para a gente decidir quais as oportunidades vão para frente e quais não.  

Então, de novo, eu acredito muito em processo, muito na disciplina desse processo para que a gente consiga tomar as melhores decisões. Com a inovação, ainda mais com a incerteza que envolve a inovação, a estruturação de um processo decisório fica cada vez mais importante. Você decidir algo que é certo, é muito fácil, mas você decidir sobre algo que é incerto – se você não tiver um processo estruturado, você vai acabar se perdendo e vai fazer, talvez, apostas que, se você tivesse um processo estruturado, você conseguiria ver alguma falha ali que você mataria aquela oportunidade naquele momento. Em vez de deixar ela andar e gastar energia, gastar recurso e ela morrer lá na frente. Então, a ideia do projeto foi essa. E também não adianta você botar um sistema de gestão gigante, burocrático, que também você não vai conseguir andar.  

Então, a minha conversa com você foi isso, né? Da gente tentar botar o mínimo de processo ali, que a gente consiga ter uma visibilidade de como a gente está andando com os nossos projetos, com as nossas iniciativas. Que a gente dê visibilidade para toda a empresa, que a gente tenha gates de decisão muito bem definidos, que a gente tenha fóruns, comitês para essas tomadas de decisão e que a gente consiga acompanhar esse portfólio de uma forma estruturada. Isso já é um excelente começo para a gente conseguir ter a visibilidade do que a inovação está trazendo, de fato, para a empresa. No final das contas, a inovação tem que gerar valor. Não adianta você fazer inovação por fazer inovação. Ela tem que gerar valor para a empresa. E eu sempre falo isso para a equipe, para todo mundo – quando eu falo internamente e também quando a gente está aqui. E aí eu volto lá para a minha conversa com o Bischoff. Eu falei lá: “ah, então, você é um centro de curso?”. No final das contas, eu quero, de alguma forma, ser um centro de resultado. Seja um resultado aqui na área, ou seja, na ponta lá, o apoio que a gente está dando para as unidades de negócio serem mais eficientes, ter mais segurança, gerar novos serviço… então, no final das contas, a gente quer trazer esse resultado, gerar valor para a empresa. E aí eu acho que o processo é fundamental.  

Jaime Frenkel: 

E aí esse Mínimo Processo Viável, esse Mínimo Sistema de Gestão Viável conversa muito com o que vocês falaram: que eu preciso centralizar para poder descentralizar. Eu quero dizer o seguinte: “olha, eu tenho que centralizar o desenho do processo do fluxo de um projeto de inovação, eu tenho que descentralizar a definição de como é que vai ser a governança, então eu preciso ser claro. Preciso dizer quem que vai avaliar um determinado projeto, dizer se ele vai seguir ou não vai seguir em frente, quais são os critérios que eu uso pra isso”. E, quando você cria as regras do jogo e torna elas bem claras, fica mais fácil para quem está na ponta, executando o projeto se senti mais empoderado. Porque ele sabe o que que ele precisa entregar. Ele sabe quais são as perguntas que ele precisa responder. E isso dá uma capacidade de execução muito maior para os times e é superimportante.  

[Breve vinheta] 

E, Rodrigo, uma última pergunta: para quem está querendo estudar, entrar nesse mundo sobre como é que eu trabalho inovação com olhar mais estratégico. Ou para quem gosta muito de inovação no setor de Petróleo e Gás, o que você recomendaria de livro, curso… o que você recomendaria para quem quer se aprofundar mais nesse assunto?  

Rodrigo Lemos: 

É, eu fiz o curso da X-Tree, que é parceiro de vocês. Eu acho que é um curso superinteressante. É um curso muito bem estruturado, dá uma visão muito legal. Cara, livro tem vários, assim, né? O Dilema da Inovação [M.Books, 2011]… posso falar vários livros aqui. Acho que não dá nem para dizer um, escolher um. Acho que tem muitos livros interessantes. Cursos também, né? Tem muitos. Tem que saber escolher, entrar um pouco mais no detalhe dos cursos, porque tem demais também, né? Tem muita coisa de pouca qualidade, tá? Acho que o conselho maior é: avalie muito bem os cursos, avalie quem está dando, quem é a empresa para que você tenha um curso de qualidade.  

Agora, eu também acredito muito e falo pro meu pessoal assim: “cara, tem uma hora que precisa parar de fazer curso e tem que botar a mão na massa e fazer”. Eu acredito muito, a gente a gente fala aqui internamente, em educação pelo trabalho. Então não adianta você ler uma porrada de livro, fazer um monte de curso se você não está botando na prática lá. A prática faz você aprender muito mais. A hora que você tiver uma oportunidade de se inserir em um projeto de inovação, juntar com um time de inovação para aprender uma metodologia ali, acompanhar, ver – acho que isso engrandece muito mais e gera um aprendizado tão grande quanto você fazer cursos e ler livros, entendeu? 

Jaime Frenkel: 

Rodrigo e Daniel, queria agradecer muito a conversa de hoje, foi ótima! E, até engraçado, né, que quando a gente… a gente acaba falando muito, né? Ao longo dos projetos, no dia a dia, etc, mas quando a gente senta para refletir, fazer uma discussão mais ampla sempre surgem vários novos insights, várias novas perspectivas. Foi muito legal!  

E, para quem está ouvindo, eu espero que a conversa tenha sido tão interessante para vocês quanto foi para a gente e fiquem atentos para o desdobramento desses episódios nas nossas redes sociais. Espero contar com vocês nessa nossa interação daqui pra frente! É isso, pessoal, até mais! 

De novo, Rodrigo e Daniel, muito obrigado pela conversa!  

Rodrigo Lemos: 

Obrigado, Jaime, estou sempre à disposição!  

Daniel Barros: 

Obrigado, Jaime! Obrigado, Rodrigo! Abraço!  

Este podcast foi editado pela Maremoto.