Sizing e otimização de headcount: um case de sucesso

Por João Gabriel Domingos

Artigo explora o desafio de dimensionamento (sizing) e composição de equipes (head count) dentro de organizações de diferentes naturezas.
Produtividade de pessoal é uma alavanca de competitividade, inclusive em setores fundamentais, e pode ser trabalhada de forma inteligente, sem desagregar a organização.
Case da EloGroup em empresa de energia demonstra como é possível avaliar alocação de pessoal a partir de uma perspectiva organizacional e não apenas de funções específicas.

Sempre que executivos avaliam a produtividade de pessoal das organizações que lideram, geralmente em etapas cíclicas, como no período do orçamento, algumas perguntas se tornam relevantes e vêm à tona:

Qual deve ser o tamanho da minha equipe? De quantas lideranças eu preciso? O time demanda um perfil mais júnior ou sênior?

Porém, há contextos específicos que podem exigir ainda mais essa reflexão. Atualmente, é uma tarefa incontornável responder a essas perguntas à luz da disseminação e do impacto da IA Generativa, por exemplo. Qual será a composição ideal das equipes após a transformação dos processos integrando o uso de IA?

Sabemos que produtividade de pessoal é uma alavanca de competitividade importante, inclusive em setores fundamentais como energia e saneamento. E também que as organizações desejam se estruturar de forma inteligente, escapando de armadilhas futuras como a necessidade de lay-offs e grandes cortes, capazes inclusive de ter um efeito nocivo posterior, de desagregar equipes e impactar negativamente a produtividade geral.

Neste artigo, apresentaremos um case de sucesso da EloGroup, que envolveu a aplicação das lentes de sizing, análise de senioridade e Span & Layers, dentro de uma empresa de energia, que atua com capilaridade em várias regiões do território nacional.

Dores do cliente e diagnóstico

O projeto começou a partir de uma dor específica: a empresa tinha uma percepção de que não era competitiva em custos, o que poderia representar uma ameaça para o seu crescimento sustentável. Fomos chamados, então, para organizar seu método de análise e identificar oportunidades para aumentar a eficiência.

Apresentada essa dor, o primeiro passo foi organizar os dados de custos disponíveis, e adequá-los ao método de alocação Activity-based Costing (ABC), tornando-os comparáveis aos de outras empresas do setor e habilitando a organização a comparar os seus custos por meio de um modelo econométrico de estimação de uma curva ótima. Além disso, foi possível identificar em quais ofensores havia mais oportunidades: em quais processos ou atividades, e em quais recursos.

A partir desse diagnóstico, foi concluído que o maior desvio do OPEX (Despesas Operacionais) em relação à curva ideal estava concentrado na linha de Pessoas.

Etapas e lentes utilizadas para sizing

Com o diagnóstico definido, o projeto caminhou pelas seguintes etapas:

Benchmarking: organização dos dados de custo operacional e comparação com outras empresas do setor;
Assessment em alto nível das principais oportunidades de produtividade de pessoal: após apresentação de uma curva de referência de custo operacional, foi realizada a identificação dos principais ofensores (áreas, processos e recursos);
Sizing e definição de ações para otimização do headcount: definição do dimensionamento ideal das equipes e de ações para tornar viável essa visão de futuro.

As lentes escolhidas para atacar as dores da organização foram as seguintes:

Sizing: quantas pessoas cada uma das equipes deve ter?
Senioridade: qual é a distribuição ideal das pessoas entre os níveis sênior, pleno e júnior?
Span & Layers: qual é a proporção ideal entre líderes e liderados?

Escolhemos essas lentes a partir de um benchmarking que evidenciava que o gasto de pessoal estava acima do que era esperado para uma empresa com as mesmas características operacionais. Fora a remuneração (que não foi objeto do projeto), os outros ofensores deveriam estar relacionados ou à quantidade de colaboradores (lideranças ou não), ou ao nível de senioridade dos colaboradores.

O método de aplicação das lentes envolveu surveys, entrevistas semiestruturadas, workshops, análises de dados de pessoal e também análises de indicadores operacionais e financeiros.

As etapas de implementação do projeto

Uma vez definidas as lentes de aplicação, a primeira via foi definir o tamanho ideal de uma equipe para esta organização, em função da entrega de valor, por meio dos serviços ou atividades realizadas. Para fazer isso, seguimos os seguintes passos:

Definição de funções: criação de agrupamentos de cargos com grande similaridade;
Definição dos serviços ou as atividades das funções: entendimento do que fazia cada uma das funções a serem dimensionadas;
Definição de drivers e coleta de volumetria: definição de quais indicadores tinham alta correlação com as horas de trabalho da função;
Definição de proporção ótima entre FTE (Full-Time Equivalent, unidade de valor usada para medir a carga de trabalho de um empregado) e volumetria: ou seja, o entendimento de quantas horas idealmente seriam necessárias para cada unidade de volumetria;
Refinamento do dimensionamento: a depender da característica e da criticidade de cada uma das funções, realizamos a definição de turnos de trabalho; ou comparamos a alocação ideal da função com benchmarks de funções análogas; ou, adicionalmente, mensuramos em tempo real quanto tempo era gasto na execução de atividades ou entrega de serviços críticos.

Sabendo quantos FTEs eram necessários para ocupar determinada função, trilhamos uma segunda via definindo como distribuir esses FTEs nos diferentes níveis de senioridade (normalmente, júnior, pleno e sênior). Para fazer isso, seguimos os seguintes passos:

1- Análise de distribuição da pirâmide: realizamos o mapeamento dos níveis de senioridade de cada função, entendendo como a organização estava distribuída;

2- Avaliação do nível de complexidade de cada um dos serviços ou das atividades: com a coleta da alocação de horas dos colaboradores, avaliamos os serviços a partir dos seguintes fatores de complexidade:

Volume de demanda;
Previsibilidade das atividades;
Variações do fluxo;
Mitigação de risco.

3- Classificação de serviços ou atividades: a partir dos fatores de complexidade, classificamos os serviços ou atividades conforme sua natureza:

Atividades intensivas em execução (task-based);
Atividades que misturam execução e conhecimento (híbridas);
Atividades intensivas em conhecimento (skill-based).

4- Cruzamento da alocação dos níveis de senioridade nos serviços ou nas atividades classificadas pela sua complexidade: avaliamos as correspondências entre complexidade e senioridade identificando oportunidades de otimização da alocação;

5- Redefinição da distribuição da pirâmide: redistribuímos as horas alocadas pelos colaboradores em cada um dos serviços nos níveis da pirâmide a partir dos percentuais definidos para as diferentes classificações.

Desafios e a importância do apoio da liderança

O principal desafio do projeto consistiu em quebrar os silos organizacionais e tornar a discussão de produtividade de pessoal uma discussão global, mas não necessariamente homogênea, entre as áreas. Ainda que haja princípios que devam ser comuns (por exemplo, a ideia de que a senioridade mais alta deve ser alocada em processos de maior complexidade), as oportunidades de produtividade de pessoal serão maiores em algumas áreas do que em outras.

Alterar o patamar de produtividade de uma organização é uma decisão que precisa ser patrocinada pelo C-Level (nível executivo), na medida em que são transformações que desafiam muito a organização. No caso em questão, a participação do CFO e do time de Finanças (como “evangelistas” da transformação) foi fundamental para garantir a implementação das recomendações.

Ganhos

Considerando o patamar atual de ativos sob gestão como a referência, o headcount proposto considerou uma redução de 8% do quantitativo de pessoal, sendo que a redução nas camadas mais seniores seria mais expressiva, de 31%. Essa transformação significava uma redução de até 7,5% em custos operacionais. Como havia, no momento do projeto, uma perspectiva de crescimento da base de ativos, a empresa implementou a recomendação desacelerando o crescimento de headcount e substituindo as posições de seniores por posições mais juniores usando o turnover natural, ao invés de uma redução abrupta das equipes. Como ganho não quantitativo, o projeto despertou nas lideranças a preocupação e a disciplina com a Excelência Operacional.

Conclusão e abordagem EloGroup

Este artigo demonstra como projetos de Produtividade de Pessoal podem ser executados em escala (para toda a empresa) calibrando o nível de profundidade em cada uma das funções. E projetos de Produtividade devem ter uma participação intensa não só do time de Operações, mas também do time de Finanças.

Geralmente, trabalhos como o apresentado aqui são feitos a partir de benchmarking por indústria e tamanho das empresas. Na EloGroup, oferecemos uma abordagem customizada levando em consideração elementos contextuais do cliente. Essa customização é fundamental porque, por exemplo, a comparação entre empresas de energia é geralmente limitada, já que elas operam em um modelo de concessão, por isso necessariamente em territórios geográficos distintos (não são totalmente comparáveis).

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