Sizing e otimização de headcount: um case de sucesso

Por João Gabriel Domingos

  • Artigo explora o desafio de dimensionamento e composição de equipes dentro de organizações de diferentes naturezas.  
  • Produtividade de pessoal é uma alavanca de competitividade, inclusive em setores fundamentais, e pode ser trabalhada de forma inteligente, sem desagregar a organização. 
  • Case da EloGroup em empresa de energia demonstra como é possível avaliar alocação de pessoal a partir de uma perspectiva organizacional e não apenas de funções específicas.

Sempre que executivos avaliam a produtividade de pessoal das organizações que lideram, geralmente em etapas cíclicas, como no período do orçamento, algumas perguntas se tornam relevantes e vêm à tona: 

Qual deve ser o tamanho da minha equipe? De quantas lideranças eu preciso? O time demanda um perfil mais júnior ou sênior? 

Porém, há contextos específicos que podem exigir ainda mais essa reflexão. Atualmente, é uma tarefa incontornável responder a essas perguntas à luz da disseminação e do impacto da IA Generativa, por exemplo. Qual será a composição ideal das equipes após a transformação dos processos integrando o uso de IA? 

Sabemos que produtividade de pessoal é uma alavanca de competitividade importante, inclusive em setores fundamentais como energia e saneamento. E também que as organizações desejam se estruturar de forma inteligente, escapando de armadilhas futuras como a necessidade de lay-offs e grandes cortes, capazes inclusive de ter um efeito nocivo posterior, de desagregar equipes e impactar negativamente a produtividade geral. 

Neste artigo, apresentaremos um case de sucesso da EloGroup, que envolveu a aplicação das lentes de sizing, análise de senioridade e Span & Layers, dentro de uma empresa de energia, que atua com capilaridade em várias regiões do território nacional.  

Dores do cliente e diagnóstico

O projeto começou a partir de uma dor específica: a empresa tinha uma percepção de que não era competitiva em custos, o que poderia representar uma ameaça para o seu crescimento sustentável. Fomos chamados, então, para organizar seu método de análise e identificar oportunidades para aumentar a eficiência. 

Apresentada essa dor, o primeiro passo foi organizar os dados de custos disponíveis, e adequá-los ao método de alocação Activity-based Costing (ABC), tornando-os comparáveis aos de outras empresas do setor e habilitando a organização a comparar os seus custos por meio de um modelo econométrico de estimação de uma curva ótima. Além disso, foi possível identificar em quais ofensores havia mais oportunidades: em quais processos ou atividades, e em quais recursos. 

A partir desse diagnóstico, foi concluído que o maior desvio do OPEX (Despesas Operacionais) em relação à curva ideal estava concentrado na linha de Pessoas. 

Etapas e lentes utilizadas

Com o diagnóstico definido, o projeto caminhou pelas seguintes etapas:  

  1. Benchmarking: organização dos dados de custo operacional e comparação com outras empresas do setor; 
  2. Assessment em alto nível das principais oportunidades de produtividade de pessoal: após apresentação de uma curva de referência de custo operacional, foi realizada a identificação dos principais ofensores (áreas, processos e recursos); 
  3. Sizing e definição de ações para otimização do headcount: definição do dimensionamento ideal das equipes e de ações para tornar viável essa visão de futuro. 

 

As lentes escolhidas para atacar as dores da organização foram as seguintes: 

  • Sizing: quantas pessoas cada uma das equipes deve ter?  
  • Senioridade: qual é a distribuição ideal das pessoas entre os níveis sênior, pleno e júnior?  
  • Span & Layers: qual é a proporção ideal entre líderes e liderados? 

 

Escolhemos essas lentes a partir de um benchmarking que evidenciava que o gasto de pessoal estava acima do que era esperado para uma empresa com as mesmas características operacionais. Fora a remuneração (que não foi objeto do projeto), os outros ofensores deveriam estar relacionados ou à quantidade de colaboradores (lideranças ou não), ou ao nível de senioridade dos colaboradores. 

O método de aplicação das lentes envolveu surveys, entrevistas semiestruturadas, workshops, análises de dados de pessoal e também análises de indicadores operacionais e financeiros.

As etapas de implementação do projeto

Uma vez definidas as lentes de aplicação, a primeira via foi definir o tamanho ideal de uma equipe para esta organização, em função da entrega de valor, por meio dos serviços ou atividades realizadas. Para fazer isso, seguimos os seguintes passos: 

  • Definição de funções: criação de agrupamentos de cargos com grande similaridade; 
  • Definição dos serviços ou as atividades das funções: entendimento do que fazia cada uma das funções a serem dimensionadas; 
  • Definição de drivers e coleta de volumetria: definição de quais indicadores tinham alta correlação com as horas de trabalho da função; 
  • Definição de proporção ótima entre FTE (Full-Time Equivalent, unidade de valor usada para medir a carga de trabalho de um empregado) e volumetria: ou seja, o entendimento de quantas horas idealmente seriam necessárias para cada unidade de volumetria;  
  • Refinamento do dimensionamento: a depender da característica e da criticidade de cada uma das funções, realizamos a definição de turnos de trabalho; ou comparamos a alocação ideal da função com benchmarks de funções análogas; ou, adicionalmente, mensuramos em tempo real quanto tempo era gasto na execução de atividades ou entrega de serviços críticos. 

 

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Sabendo quantos FTEs eram necessários para ocupar determinada função, trilhamos uma segunda via definindo como distribuir esses FTEs nos diferentes níveis de senioridade (normalmente, júnior, pleno e sênior). Para fazer isso, seguimos os seguintes passos: 

1- Análise de distribuição da pirâmide: realizamos o mapeamento dos níveis de senioridade de cada função, entendendo como a organização estava distribuída; 

2- Avaliação do nível de complexidade de cada um dos serviços ou das atividades: com a coleta da alocação de horas dos colaboradores, avaliamos os serviços a partir dos seguintes fatores de complexidade:  

  • Volume de demanda; 
  • Previsibilidade das atividades;  
  • Variações do fluxo; 
  • Mitigação de risco.


3- Classificação de serviços ou atividades:
a partir dos fatores de complexidade, classificamos os serviços ou atividades conforme sua natureza:  

  • Atividades intensivas em execução (task-based); 
  • Atividades que misturam execução e conhecimento (híbridas);  
  • Atividades intensivas em conhecimento (skill-based).


4- Cruzamento da alocação dos níveis de senioridade nos serviços ou nas atividades classificadas pela sua complexidade:
avaliamos as correspondências entre complexidade e senioridade identificando oportunidades de otimização da alocação; 

5- Redefinição da distribuição da pirâmide: redistribuímos as horas alocadas pelos colaboradores em cada um dos serviços nos níveis da pirâmide a partir dos percentuais definidos para as diferentes classificações. 

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Desafios e a importância do apoio da liderança

O principal desafio do projeto consistiu em quebrar os silos organizacionais e tornar a discussão de produtividade de pessoal uma discussão global, mas não necessariamente homogênea, entre as áreas. Ainda que haja princípios que devam ser comuns (por exemplo, a ideia de que a senioridade mais alta deve ser alocada em processos de maior complexidade), as oportunidades de produtividade de pessoal serão maiores em algumas áreas do que em outras. 

Alterar o patamar de produtividade de uma organização é uma decisão que precisa ser patrocinada pelo C-Level (nível executivo), na medida em que são transformações que desafiam muito a organização. No caso em questão, a participação do CFO e do time de Finanças (como “evangelistas” da transformação) foi fundamental para garantir a implementação das recomendações.

Ganhos

Considerando o patamar atual de ativos sob gestão como a referência, o headcount proposto considerou uma redução de 8% do quantitativo de pessoal, sendo que a redução nas camadas mais seniores seria mais expressiva, de 31%. Essa transformação significava uma redução de até 7,5% em custos operacionais. Como havia, no momento do projeto, uma perspectiva de crescimento da base de ativos, a empresa implementou a recomendação desacelerando o crescimento de headcount e substituindo as posições de seniores por posições mais juniores usando o turnover natural, ao invés de uma redução abrupta das equipes. Como ganho não quantitativo, o projeto despertou nas lideranças a preocupação e a disciplina com a Excelência Operacional.

Conclusão e abordagem EloGroup

Este artigo demonstra como projetos de Produtividade de Pessoal podem ser executados em escala (para toda a empresa) calibrando o nível de profundidade em cada uma das funções. E projetos de Produtividade devem ter uma participação intensa não só do time de Operações, mas também do time de Finanças. 

Geralmente, trabalhos como o apresentado aqui são feitos a partir de benchmarking por indústria e tamanho das empresas. Na EloGroup, oferecemos uma abordagem customizada levando em consideração elementos contextuais do cliente. Essa customização é fundamental porque, por exemplo, a comparação entre empresas de energia é geralmente limitada, já que elas operam em um modelo de concessão, por isso necessariamente em territórios geográficos distintos (não são totalmente comparáveis). 

Sua empresa vivencia desafios de produtividade? Fale com a gente! 

JOÃO GABRIEL DOMINGOS é gerente na EloGroup 

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