O que os C-level da saúde revelam sobre o futuro da indústria farmacêutica no Brasil

Entre setembro e novembro de 2025, a EloGroup, por meio do sócio Davi Almeida, e Adriano Prado, ex-vice-presidente de Distribuição da Profarma e executivo do Vale do Silício, conduziram uma pesquisa qualitativa com 23 executivos C-level do setor farmacêutico brasileiro, representando indústria (multinacionais e nacionais), distribuição, varejo e associações setoriais. O objetivo foi mapear os principais desafios, oportunidades de inovação e o papel da Inteligência Artificial como vetor de transformação. 

O resultado é um retrato inédito de uma cadeia que opera com assimetria de incentivos, fragmentação de dados e modelos de negócio que já deram sinais claros de esgotamento. Neste insight, consolidamos os principais aprendizados positivos e negativos para quem quer entender o que está em jogo e onde estão as alavancas reais de valor.

Diagnóstico central é o retrato de uma cadeia desalinhada 

O achado mais marcante da pesquisa é estrutural. A cadeia farmacêutica brasileira sofre de uma desarticulação que se manifesta em três dimensões simultâneas: 1) portfólio de produtos desconectado da demanda real, 2) supply chain fragmentado por falta de compartilhamento de dados entre os elos, e 3) subaproveitamento da relação com médicos e pacientes. 

Na prática, cada elo otimiza seu próprio resultado sem uma visão de cadeia integrada. Por exemplo, a indústria produz com base em sell-in histórico, a distribuição opera com margens de 2-3% sem visibilidade do que acontece no ponto de venda, e o varejo define sortimento pelo crédito disponível e não pela necessidade do consumidor. O resultado são rupturas recorrentes, estoque mal alocado e, nos últimos quatro anos, o fechamento de aproximadamente 8,8 mil farmácias independentes no Brasil. 

As velocidades desiguais da inovação

Uma das descobertas mais reveladores da pesquisa diz respeito à dinâmica desigual de inovação entre os elos da cadeia. A estrutura de margens e regulação cria velocidades completamente distintas de transformação. 

A indústria, com margens robustas e canais consolidados, tem baixo incentivo para inovar além de P&D de produtos e moléculas. A regulação rígida e os ciclos longos de aprovação reforçam o conservadorismo, especialmente nas multinacionais, que vivem um momento de consolidação de portfólio e foco crescente em specialty. Para essas empresas, o horizonte de 12 a 18 meses é de eficiência operacional, não de disrupção. 

Em contraste, os players de distribuição e varejo enfrentam margens comprimidas e pressão competitiva intensa. Para eles, automação e transformação digital são mais que uma escolha estratégica, mas uma verdadeira questão de sobrevivência. Essa assimetria impede o alinhamento estratégico entre os elos e perpetua modelos defasados. 

As empresas nacionais, por sua vez, apresentam maior apetite à experimentação. A tomada de decisão rápida observada permitiu crescimento acelerado, mas sem a evolução proporcional de processos e governança. O desafio agora é escalar a inovação sem perder a velocidade. 

O esgotamento da propaganda médica tradicional 

Outro aprendizado de alto impacto é que o modelo tradicional de propaganda médica está esgotado. Concebido para blockbusters e baseado em alta intensidade de visitação nos pontos físicos (farmácias, clínicas e hospitais, po exemplo), ele se tornou caro, pouco escalável e com baixa visibilidade sobre seu impacto real na geração de demanda. 

Os executivos entrevistados são claros quanto ao custo da força de vendas, que aumenta continuamente, mas que tem gerado um retorno marginal por visita decrescente. As iniciativas de digitalização realizadas até agora não corrigiram essa distorção, limitando-se a reproduzir a lógica da propaganda médica tradicional em novos canais, sem ganhos relevantes de eficiência ou mensurabilidade. A discussão, portanto, não é acabar com a propaganda médica, mas reinventá-la com base em dados, segmentação e mensuração real de ROI. 

O digital que não transforma 

O e-commerce e as plataformas digitais crescem, mas o digital no setor farmacêutico ainda é majoritariamente transacional. Ele replica a lógica do mundo físico (preço e promoção) sem construir inteligência de relacionamento. 

O mais preocupante é que os marketplaces estão capturando o dado do consumidor para fora da cadeia tradicional, alterando o equilíbrio de poder. Sem CRM integrado e omnicanalidade real, o digital aumenta vendas no curto prazo enquanto destrói relacionamento, margem e poder estratégico no longo prazo.

IA como potencial ainda inexplorado de catalisação 

A Inteligência Artificial é reconhecida por todos os entrevistados como a tecnologia com maior potencial de transformação, capaz de alinhar incentivos entre elos com margens distintas, integrar dados fragmentados e automatizar decisões ao longo de toda a cadeia. Mas a realidade é que a IA ainda está em estágio experimental no setor. 

A maioria das empresas opera com pilotos isolados, sem governança estruturada e sem estratégia corporativa unificada. As barreiras não são tecnológicas, mas organizacionais, culturais e de dados. Faltam critérios comuns de priorização, métricas padronizadas de sucesso, consistência do patrocínio por parte dos executivos, além de profissionais qualificados em IA e ML (machine learning). Ou seja, a tecnologia e os dados existem, mas falta foco, coordenação e direcionamento estratégico. 

Os três eixos de valor que emergem 

Apesar dos desafios, a pesquisa identifica três eixos estratégicos com potencial concreto de geração de valor: 

• O primeiro é a eficiência estrutural da cadeia — integração de dados entre elos para visibilidade em tempo real, transição de modelos “push” para “pull” baseados em demanda real, e implementação de práticas colaborativas de planejamento e reposição. 

• O segundo é o relacionamento inteligente e crescimento sustentável — reinvenção dos modelos de relacionamento com médicos e pacientes, evolução do digital de canal transacional para relacional, e desenvolvimento de inteligência de sortimento baseada no perfil do consumidor. 

• O terceiro é tecnologia e dados aplicados — uso pragmático de IA para previsão preditiva de demanda, automação de processos administrativos repetitivos, analytics centrado no comportamento real do paciente, e CRM personalizado. A prioridade é mover a IA de pilotos experimentais para estratégias institucionais. 

Mover o ponteiro da inércia para a geração de oportunidades 

A cadeia farmacêutica brasileira está em um ponto de inflexão. A inércia estrutural é real, mas as oportunidades também são. As empresas que conseguirem integrar dados entre os elos, reinventar seus modelos de relacionamento e institucionalizar a IA como capacidade organizacional (não apenas como experimento de TI) terão vantagem competitiva significativa nos próximos anos.

O relatório completo, com o detalhamento de cada eixo, os insights dos executivos e os diagnósticos por segmento (indústria, distribuição e varejo), está disponível para download. Se você atua no setor farmacêutico ou lidera iniciativas de inovação e transformação digital nessa cadeia, este é um material de leitura obrigatória.