IA estratégica acelera margem e aumenta market share com modelo preditivo

Uma empresa de bens de consumo ocupa uma posição singular no mercado brasileiro. Com cerca de 70% de share, a operação no país é a maior contribuição regional para um faturamento global de mais de US$ 30 bilhões. A fábrica no país é a maior unidade industrial do grupo no mundo e exporta para mais de 30 países, enquanto a base agrícola sustenta um sistema de produção integrada com milhares de famílias produtoras e uma operação logística que entrega produtos em praticamente 100% dos municípios brasileiros. 

Liderar um setor, porém, não isenta de pressão. O mercado em que a companhia atua passa por transformações estruturais relevantes, como mudanças no perfil de consumo, ascensão de novas categorias de produto, além de pressões regulatórias e fiscais. Diante desse cenário, a companhia, em conjunto com a EloGroup, tomou a decisão estratégica de usar dados e IA como espinha dorsal de uma transformação contínua que sustenta a competitividade no curto prazo e prepara a empresa para o próximo ciclo do setor. 

IA & Advanced Analytics, do dado granular à decisão prescritiva 

O ponto de partida foi um desafio central para uma operação comercial de alta capilaridade, a fim de alocar investimentos comerciais com mais precisão em uma rede com mais de 150 mil pontos de venda monitorados. A resposta foi o Next Best Offer, uma capacidade analítica que combina dados de sell-in, sell-out, execução no ponto de venda e sinais externos de mercado para identificar varejos com maior risco de perda de participação ou maior potencial de captura de valor. 

Com isso, a companhia passou a direcionar investimentos comerciais de forma mais granular, objetiva e preditiva, alcançando 85% de acurácia na identificação de varejos em risco e +27% de eficiência no crescimento de market share via investimentos priorizados. 

A maturidade dessa frente abriu caminho para o Next Best Action, evolução da lógica de priorização para a recomendação de mecânicas comerciais. A solução estrutura ofertas, incentivos e ações de trade marketing, permitindo maior personalização por perfil de varejo e maior consistência na escolha das alavancas comerciais. Com essa abordagem, a companhia reportou ganho de 44% na eficiência dos investimentos de trade voltados ao crescimento de market share. 

Em 2025, essa inteligência começou a ser expandida para o ecossistema de Partnerships, apoiando uma atuação mais direcionada em canais indiretos, com foco em conversão, sortimento, metas por potencial e proteção de margem. 

Em paralelo, a frente de previsibilidade financeira ganhou tração com o Sales Forecast. A nova abordagem incorporou variáveis internas e externas em um motor preditivo mais robusto, criando uma base mais confiável para antecipar movimentos de volume, apoiar discussões de cenário e reduzir a dependência de ajustes manuais. O resultado foi um ganho reportado de 22% de acurácia no forecast de sell-in. A solução também foi adaptada para a operação em outro país da América Latina, reforçando o potencial de replicabilidade internacional das capacidades desenvolvidas no Brasil. 

Em conjunto, essas iniciativas mostram uma evolução clara de análises descritivas para modelos preditivos e, progressivamente, capacidades prescritivas conectadas a decisões reais de negócio. 

Planejamento estratégico, alinhamento como pré-condição de execução 

Reconhecendo que a transformação digital de uma operação industrial desse porte é, ao mesmo tempo, técnica, organizacional e estratégica, a empresa estruturou em 2025 uma frente dedicada a fortalecer o alinhamento estratégico e a governança de execução em Operations. O objetivo era evitar que iniciativas relevantes de inovação, analytics e eficiência avançassem de forma isolada, sem narrativa comum, critérios claros de priorização ou conexão direta com as ambições de médio prazo da companhia. 

Um dos principais marcos dessa agenda foi um encontro de liderança regional realizado em março de 2025, reunindo executivos de Operations em torno de uma visão integrada de transformação. O trabalho partiu de um pipeline amplo de oportunidades, posteriormente filtrado e aprofundado até a priorização das iniciativas mais críticas para a agenda regional. Mais do que um evento pontual, o evento funcionou como mecanismo de alinhamento executivo, conectando temas de Supply Chain, Manufacturing, Procurement, EHS e NPI a uma governança comum de transformação. 

A partir desse alinhamento, a companhia avançou na estruturação do Innovation & Transformation Office, com o papel de dar visibilidade ao portfólio, integrar frentes complementares, acelerar iniciativas prioritárias e sustentar uma cadência executiva de acompanhamento. Essa governança passou a organizar ritos de discussão, priorização e tomada de decisão, reduzindo o risco de dispersão e aumentando a capacidade da organização de transformar oportunidades em execução concreta. 

Com isso, a empresa fortaleceu uma premissa essencial da transformação, em que tecnologia e analytics só geram impacto sustentável quando estão conectados a uma arquitetura clara de prioridades, governança e execução. 

Otimização de valor, chegando ao coração da margem 

A terceira frente levou a agenda de transformação para um dos componentes mais sensíveis da rentabilidade, como a otimização de custos, recursos e decisões operacionais ao longo da cadeia. Em uma operação industrial complexa, com alta variabilidade de demanda, pressão sobre custos de matérias-primas e necessidade permanente de preservar qualidade, nível de serviço e consistência dos produtos, capturar valor exige combinar conhecimento técnico, dados confiáveis e ferramentas de apoio à decisão. 

Nesse contexto, uma das principais iniciativas foi o Total Cost Tool, solução analítica desenvolvida para apoiar a identificação, simulação e priorização de oportunidades de otimização de COGS (custo dos bens vendidos). A ferramenta conecta alternativas técnicas, impacto financeiro e viabilidade operacional, permitindo avaliar cenários de redução de custo sem perder de vista os requisitos sensoriais, produtivos e comerciais dos produtos. O resultado já mapeado é de aproximadamente R$ 20 milhões em economia anual, com cinco iniciativas adicionais de alto impacto em desenvolvimento. 

Em paralelo, a iniciativa de Demand & Supply Planning ampliou essa lógica para o planejamento integrado da cadeia. O trabalho estruturou uma visão de futuro para conectar demanda, capacidade, estoques, custos e nível de serviço, criando as bases para decisões mais sincronizadas entre áreas e para uma alocação mais eficiente de recursos. Em vez de tratar planejamento, produção e abastecimento como agendas isoladas, a frente buscou fortalecer uma lógica integrada de tomada de decisão, capaz de antecipar restrições, simular trade-offs e reduzir capital de giro sem comprometer a disponibilidade de produto. 

Combinadas, essas iniciativas mostram que a otimização de valor na companhia não se limita à redução pontual de custos. Trata-se de construir capacidades analíticas e operacionais para tomar decisões melhores sobre onde capturar eficiência, como proteger margem e como equilibrar custo, qualidade, serviço e complexidade em uma operação de escala. 

O que os resultados têm em comum 

• Primeiro, a transformação foi construída em ondas complementares. As iniciativas não avançaram como projetos isolados, mas como uma jornada progressiva de construção de capacidades em diferentes partes do negócio. A frente comercial criou maturidade em priorização e recomendação de investimentos, o Sales Forecast fortaleceu a previsibilidade financeira e de demanda, e as frentes de Operations ampliaram a agenda para governança, planejamento integrado e otimização de valor. 

• Segundo, IA aplicada e conectada à decisão. Em todas as iniciativas, os modelos e ferramentas foram desenhados para responder a perguntas concretas de negócio, como quais varejos priorizar, quais mecânicas comerciais aplicar, como antecipar variações de sell-in, onde capturar eficiência operacional e como alinhar prioridades de transformação. O valor, portanto, não esteve apenas na sofisticação técnica dos modelos, mas na sua conexão com decisões reais, ritos de gestão e processos de execução. 

• Terceiro, escalabilidade desde o desenho. O Sales Forecast foi adaptado para a operação em outro país da América Latina, o Smart Investments tem potencial de expansão internacional, e as frentes de Operations criaram uma arquitetura de governança e priorização que pode sustentar novas ondas de transformação. O programa, portanto, não foi concebido como uma sequência de entregas pontuais, mas como uma plataforma contínua de evolução analítica, operacional e organizacional. 

Conclusão 

A agenda 2026–2027 da companhia parte de uma base mais madura de soluções, governança e capacidades analíticas construídas entre 2023 e 2025. O próximo ciclo deve consolidar três movimentos complementares, baseadas em escala internacional das capacidades desenvolvidas no Brasil, a evolução do uso de IA e analytics em decisões comerciais e operacionais, e o fortalecimento da torre de tecnologia como base para sustentação e evolução de aplicações críticas. 

Mais do que uma sequência de projetos digitais, a jornada da empresa com a EloGroup mostra a construção de uma nova forma de tomar decisões em uma operação complexa, mais orientada por dados, mais integrada entre áreas e mais conectada a impacto de negócio. Em um setor pressionado por mudanças estruturais de consumo, pressão regulatória, competição ilícita e necessidade permanente de eficiência, manter a liderança exige combinar inteligência comercial, previsibilidade operacional e disciplina de execução. 

Os resultados acumulados entre 2023 e 2025 indicam que essa transformação já começou a gerar valor. Mas seu principal legado está na capacidade criada e continuar evoluindo para transformar dados granulares em decisões melhores, conectar estratégia à execução e escalar soluções com potencial de impacto para além do mercado brasileiro.

Saiba mais sobre a oferta de soluções em IA no site da EloGroup.